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「オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論」【K17-3E】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！8回シリーズ(その6)では、どうやって案件を絞り込んでいくのか、アーキタイプの中嶋さんが判断ポイントを語ります。フィラメント角さんによる人材面の鋭い指摘も必読です。ぜひご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 3E
オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論
(スピーカー)
西條 晋一
株式会社WiL ※登壇当時
共同創業者ジェネラルパートナー
斎藤 祐馬
デロイトトーマツベンチャーサポート株式会社
事業統括本部長
角 勝
株式会社フィラメント
代表取締役CEO
中嶋 淳
アーキタイプ株式会社
代表取締役
(モデレーター)
西村 勇哉
NPO法人ミラツク
代表理事
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最初の記事
【新】オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論【K17-3E #1】
1つ前の記事
社長が「このスタートアップ良いね」という流れを作ることが大事【K17-3E #5】
本編
西村 規模の話は比較的落ち着いたので、もう1つ議論したい項目を挙げたいと思います。
アイディアも、種も色々あると思います、「これをやってみたい」という方が沢山出てきたということでも良いのですが、どの案件を前に押していくのか？「これを育てていこう」という意思決定をどのようにされているのか？ということを伺いたいと思います。
それぞれのフェーズ、立場があると思いますが、「このような時は押していく」というような考え方をうかがいたいと思います。
どのような案件・人材を押して押していくか
角 何を一番先に取り組めばオープン・イノベーションの芽を結びやすいのか、種をつけやすいのかは、企業の今置かれている状況や組織風土によって、異なるとは思います。
1980年代後半は世界の時価総額トップ50に沢山の日本企業が入っていたけれど、今はトヨタだけというような状況になっています。
これは「イノベーションを起こしていこう」というものではなく、「今ある会社が潰れないようにしよう」「今出ている利益を守りにいこう」という考え方をするようになったからなのではないかと思います。
なぜそうなったのかというと、今あるセクションの売上を守るというような、セグメントが小分けにされた中でKPIが管理されてきたからだろうと。
外のことに眼を向けない組織体質になっていっているのだろうと。
だからこそオープンにしていかなければならないと思うんです。
オープン・イノベーションという文脈の中で、僕が出会う企業の方々で一番問題になっているのは、例えば製造業ではエンジニアの方が、自分に課されたテーマにしか興味を示さないということです。
いままでずっと会社に言われた、それも小さく細分化された本業に関するミッションを一生懸命やってきたのに、新しくビジネス開発をしなければならないと話をされても、困る。
そもそも外のことは何も知らない、新聞も読んでないというようなことがあるんです。
株式会社フィラメント 代表取締役CEO 角 勝氏
オープン・イノベーションで「ビジネス開発しよう」と進め、上手くできる方は社内にいるかもしれませんが、少数ですしその方に当たる確率は少ないです。
外部の人材を使おうと思っても、社内にある何らかの技術や、アセットを使ったビジネス開発に興味がなかったりする。
ですので、社内の人材の体質をどう改善するかということを始めに行わなければならないと思っています。
細かくセグメントされ、自分の仕事にしか興味がない人材が多い中で、それでも100人に何人かは外のことに興味があり、今置かれている状況にフラストレーションが溜まっている人もいます。
そのような人たちを炙り出すことから始めなくてはならないと思います。
西村 炙り出され、火のある多くの人材が育ってきた時、最初は「よし」となった案も、無限に「よし」とはならないのかなと思います。
どこかの段階でトーンダウンしていくと思うんです。
その時意図的に消すのか、受動的に残っていくのかわかりませんが、どのようなものが残り、どのようなものがあまり前に進まないのか？
沢山という状態から、絞られていくのか？
これは個人でも同じだと思います。
一人が沢山拡散した時にどれが残っていくのか？
各自の経験を踏まえながらうかがいたいなと思います。
案件はスピード勝負
中嶋 インキュベーションやベンチャーキャピタルの立場で言うと、スタートアップにすぐお金が入る案件から優先的に進めるようにします。
大企業の志の高い方が、スタートアップと組み新しい事業をしたいと半年協議したとして、議論だけでお金が入ってこないプロジェクトは止めようと考えています。
それよりも、「すぐ採用するので売らせてくれ」「弊社のプロダクトをつけて一緒に売れる」というように、すぐマネタイズできそうかを重視して判断しています。
西村 その目利きは誰がしているのですか？
中嶋 私が同席し「このプロジェクトはすぐ進められそうだ」「このプロジェクトは、あまりにもスタートアップ側に利がないので少し考えた方がいいのでは」といったことを話します。
起業家は必ず行うことだと思いますが、沢山ある案件を並べて判断します。
アーキタイプ株式会社 代表取締役 中嶋 淳氏
ビックディールになる可能性もありますが半年1年かかるものにリソースを割くのか、3カ月以内にマネタイズできビジネス化できるもの、どちらを取るのか？
もちろんスタートアップの経営状態、規模にもよると思いますが、弊社がお手伝いしているのはアーリーステージの方が多く体力もないので、動きが速いものからだと思います。
そして人材育成という観点からも、大企業側の立場としても早い段階からスタートアップと組める案件を選びます。
西村 実現スピード勝負ということですね。
中嶋 そうですね。
そしてスタートアップ側がきちんとマネタイズできること。
しつこいようですが、売上が立つことが大事ですね。
撤退判断は半期に一度くらいがよい
西村 西條さんはどうですか？
西條 ご質問は、コラボレーションする相手と大企業のチョイスということでしょうか？
西村 企業の中で芽がある人が沢山集まってきた時、皆色々なことをやり始めますよね。
そこまでは良いとして、最後まで残ったり、育てがいがある人たちはどのような人たちなんだろうということです。
それをどのように目利きしているのか？
もしかすると同じ人の中でも「あれがやりたい、これがやりたい」というものを色々持っているかもしれないので、それをどのように選別してあげているのか？
その点をうかがいたいなと思います。
西條 1つは、「半年でここまでは行ってね」というような形式基準のルールを提示します。
事業体によって異なるとは思いますが、何らかの厳格なルールの中で選別しても良いと思うんですよね。
一度それにひっかかったとしても、それでもやる気があるだとか、経営陣や意思決定者を納得させられるプランがさらに出せるのであればその時は認めます。
事業があまりうまくいかないと、取り組んでいる人たちも気持ちが落ちてしまうので、「それでも乗り越えよう」という意思がなければ続かないと思います。
そうでなければ閉じてしまった方が良いと思います。
(写真左)西條 晋一氏
西村 どれ位のタイミングでスクリーニングをするのですか？
西條 状況を把握するモニタリングとしては、クオーター(4半期)に一回や、月一位でメンタリングした方が良いとは思いますが、事業の撤退判断ということでしたら半期位が良いのではないかと思います。
斎藤 ご質問はベンチャー企業との協業の時ということでしょうか？大企業の中のことでしょうか？
西村 出口はどちらでも大丈夫です。
ベンチャー企業との協業でも、大企業内でということでも、出てきたタネをどれ位モニタリングし、どれ位のタイミングでどのようなものを残していくのか、あるいは「今回は止めておこう」という判断をするのか？
斎藤 きっとビジネスモデルのタイプによって区切り方は違うとは思いますが、ある程度撤退の基準は決めておき、そこまでいくかいかないかということで進めています。
(続)
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続きは 大企業とスタートアップの足並みが揃わないときはどうする？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／立花 美幸／浅郷 浩子
【編集部コメント】
新規事業に着手するときの現実問題のお話でした。シビアですが、大企業もスタートアップも前もって共有していれば実現が早くなり、意思疎通もスムーズになるのではと思いました。（浅郷）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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