6.データドリブンな組織づくりーエンゲージメントスコアを上げて、業績を上げる – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

6.データドリブンな組織づくりーエンゲージメントスコアを上げて、業績を上げる

Pocket

平日 毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。友達申請はこちらから!
ICCの動画コンテンツも充実! Youtubeチャネルの登録はこちらから!

「ベストモチベーションカンパニーの経営者が語る組織づくりの秘訣とは?」8回シリーズ(その6)は、梅原さんがスコアが高い店舗の順位を公開する理由と業績との関連性を語ります。また、会場からのリアルな質問にも答えます。ぜひご覧ください。

▶ICCパートナーズでは、一緒に働くメンバーを募集しております。もし興味がございましたら採用ページをご覧ください。

ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

logo_MCbyLMG

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2017年9月5-7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 4E
エンゲージメントスコア ランキングトップ企業の組織づくりの秘訣とは?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

石井 洋之
株式会社シーエー・モバイル
代表取締役社長

梅原 一嘉
佐竹食品株式会社/株式会社U&S
代表取締役社長

(モデレーター)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役

「ベストモチベーションカンパニーの組織づくり」の配信済み記事一覧

連載を最初から読みたい方はこちら

最初の記事
1.ベストモチベーションカンパニーの経営者が語る組織づくりの秘訣とは?

1つ前の記事
5.食品スーパー「佐竹食品」がベストモチベーションカンパニーになった理由

本編

麻野 他にもこんな取り組みをされているということはありますか。

梅原 部門が300弱ありますが、ベスト100位までを公表して、休憩室などに張り出します。

100位までに入るとパートさんも皆自分のスコアを見ることができます。

自分のスコアは通信簿として自分の手元に返ってきます。ただし自分は58点だったとしてもそれが高いか低いか分かりません。

そのため100位までの順位を出すと、そこに載ったと喜ぶことができますよね。

スコアが高い部門のランキングを全社に公開する

麻野 上位の100部門が乗るのですね。

梅原 そうです。店舗については38店舗の順位を全部公開します。

麻野 1位から38位までですね。

梅原 店舗のスコアについてはまだEスコアは出ていませんが、部門では解体するところもあります。

▶︎編集注:佐竹食品ではEランクが出た部署は「解体」することになっています。

そうすると、そこの主任はいけていないというようなレッテルを貼られてしまう可能性があります。

麻野 個人のそのようなレッテルにならないように、低いところを出すのはもう少し大きなくくりで出して、細かいくくりは上の方だけ出すということですね。

梅原 そうですね。皆100位に入れるように頑張ろうということです。

麻野 それは良い工夫ですね。

梅原 それを各部署のリーダーは自分の数値は通信簿として全部書かれて、あなたは何部門中何位でしたということを、公表はしていませんが、手元では見られるようにしています。

最下位でも下から2番目であろうと、それは全員手元にいきます。

「アナログ」な接客の裏側にあるデータ主義

麻野 面白いですね。組織のところは非常にデジタルというかデータ主義ですね。

株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野 耕司氏

一方、先程事例に挙げた、僕が受けたような事業サイドのサービスについては非常に「アナログ」でした。

視察に来た私たち3人の様子を見て5個入りのものを3個にして「どうですか」と言ってくれるサービスは相当アナログなサービスですよね。

しかしその裏側の組織サイドはデータドリブンなのですね。

梅原 組織や売り上げ、数字、客単価、客数の伸び率など色々なものについてほぼデータがものをいいます。

いくら良いことを言っても売り上げがでないと意味がない訳です。

売り上げとはお客さんの満足度だと我々は考えています。

お客さんが喜んでいるから買い上げ点数が増えて客数が増えて、またあの店にいきたいと言ってもらえるという風に全部結びついていくものです。

それを作るのは、まずは「そこで働く人」だと思っています。

佐竹食品株式会社/株式会社U&S 代表取締役社長 梅原 一嘉氏

その人が楽しく元気に商売できないと、お客さんを喜ばせるなどもってのほかです。

だから接客は「アナログ」です。笑顔で接客しないと喜んでくれません。

しかし組織や売り上げのところはしっかり「デジタル」を使ってやっていかないといけません。

顔色を見ても分かりますが。サーベイが有難いのは、皆に見せると納得してもらえるところです。

麻野 ちなみに梅原さんは長年続けられていると思うのですが、そのようなエンゲージメントスコアが売り上げや業績に繋がっているという感覚はありますか。

エンゲージメントスコアと業績の関係性

梅原 非常にあります。

しかしES(エンゲージメントスコア)などは、瞬間風速のように一時的に上がり得るものです。

例えば非常に厳しい上司の後に非常に優しい上司が来たら「やった、楽になった」と思い、ぽんと急に上がったりします。

ESと業績とはゴムみたいな関係だと思っています。

瞬間風速が吹いても、ぐっとこらえきれないと売り上げはついてきません。しかしぐっとこらえていると、売り上げがぐっと引っ張られて上がってきます。

業績とESは凄く近いところにあって、こらえろとよく言います。

頑張ってESがAランクになった時、そこであと3ヶ月こらえたら業績は絶対についてきます。

麻野 ではこの一時的なスコアや部下や社員に媚びれば取れることがあるかもしれないけれども、継続的に出すには本質的に良くマネジメントをしていかないと出ないので、それが出来たら業績や売り上げもついてくるというイメージですね。

梅原 少し時間がかかるイメージです。

今日テンションが上がったからといって今日売り上げが上がるかというとそういう訳ではないので。

麻野 ありがとうございます。佐竹食品/U&S様にも取り組みをお伺いしました。

終了までまだ30分弱残っています。

少人数のセッションでインタラクティブにして欲しいというリクエストを主催者からも受けていますので、皆さんから質問を受けたいと思います。1人1問がノルマです(笑)。

どんなことでも、石井さんにでも梅原さんにでも私にも結構ですので、ご質問頂ければと思います。

如何でしょうか。

質問者1 BNGパートナーズの藤田と申します。今日はありがとうございます。

2点質問があります。先ず1点は麻野さんへの質問です。

サーベイはサポートするためのツールですが、結局のところ、戦略人事をする人が本気かどうかが非常に大切だと思います。

本気の会社と、本気ではない会社の違いはどのように起きているのか、会社による違いがあれば教えて頂きたいです。

次に、石井さんと梅原さんにお聞きしたいのは、なぜそこで戦略人事に対して本気になれたのかというところです。

戦略人事に投資するということが理念の達成につながると思われた背景があれば教えて頂きたいです。

戦略人事を行う企業の本気度はどこで分かる?

麻野 では私からお答えします。

これはサーベイを取るだけでは意味がなくて本気で取り組まないと駄目ですということと、本気かどうかをどこで見分けるのかというお話だと思います。

まず、本気かどうかの前の前提として、このような取り組みはトップがコミットしないとなかなか良くなってきません。

そのため、私たちがサポートを成功させるためのポイントはやはり、経営者、トップがきちんとコミットするという形だと思います。

何よりもこのお二人が関わっているということだと思います。

そのため、人事が本気でやるのも悪いことではありませんが、やはり経営者の方が無関心であったり、トップの方に興味がないとうまくいかないと思います。

トップの本気度合いがどのようなところに現れるかというと、私たちはそれを組織のPDSサイクルと言っていいます。

今は色々なツールがあるので、組織のデータだけが出ますというプロダクトは他にもあります。

しかし診断だけしたいというところは長続きしないです。

社員も毎回回答するものの、経営、上司、人事から何の反応もありません。

だから毎回をつけるたびにモチベーションが下がっていきます。

せっかく回答してもどうせ何も起きないと思われてしまいます。

現場も疲弊していきますし、経営も意味がないと途中で頓挫してしまします。

だから診断のツールだけ入れてもほとんど意味がないです。

大事なのは診断の後の活用や改善なので、PDSサイクルのSee(診断)をやってPlan(計画)を立てて、Do(する)ということです。

プランのところで大事なのは目標を持つということです。

先程の梅原さんの例で言うと、エンゲージメントスコアを何ポイントにするなど、そのような目標を持つことが大事だと思っています。

単に診断で終わっているのか、目標の数値まで言えるのかが大事だと思います。これがプランです。

その後その目標に向けてきちんと改善に向けて取り組まれていくというこのサイクルが回っていくことが大事だと思います。

質問者1 経営者のコミットということは良く理解できました。

その気持ちをどう人事部に伝えればシナジーが出るのか、どのような会社がうまくいっているのか、もし事例があれば教えて頂きたいです。

(続)

次の記事を読みたい方はこちら

続きは 戦略人事の重要性を経営者としていかに現場と共有するか? をご覧ください。

平日 毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。友達申請はこちらから!
ICCの動画コンテンツも充実! ICCのYoutubeチャネルの登録はこちらから!

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/本田 隼輝

【編集部コメント】

学校教育でも、「期末テストの順位が出るのは良くない」や「徒競走で順位をつけるな」など議論がありますが、そうした議論の中で競争のポジティブな側面が完全に無視されているなと感じることが時々あります(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。

Pocket

ICCパートナーズ

ICCパートナーズ

ICCパートナーズ(ICC Partners Inc.)は産業を共に創る経営者・経営幹部のためのコミュニティ型カンフ ァレンス「Industry Co-Creation(ICC) カンファレンス」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。