7.戦略人事の重要性を経営者としていかに現場と共有するか? – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

7.戦略人事の重要性を経営者としていかに現場と共有するか?

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「ベストモチベーションカンパニーの経営者が語る組織づくりの秘訣とは?」8回シリーズ(その7)は、石井さん、梅原さんがなぜそこまで人事にコミットするのか、それをどう他者に実行してもらうのかを議論します。ぜひご覧ください。

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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2017年9月5-7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 4E
エンゲージメントスコア ランキングトップ企業の組織づくりの秘訣とは?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

石井 洋之
株式会社シーエー・モバイル
代表取締役社長

梅原 一嘉
佐竹食品株式会社/株式会社U&S
代表取締役社長

(モデレーター)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役

「ベストモチベーションカンパニーの組織づくり」の配信済み記事一覧

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最初の記事
1.ベストモチベーションカンパニーの経営者が語る組織づくりの秘訣とは?

1つ前の記事
6.データドリブンな組織づくりーエンゲージメントスコアを上げれば、業績は必ず上がる

本編

質問者1 戦略人事において経営者がそれにコミットする重要性がよく理解できました。

その気持ちをどう人事部に伝えればシナジーが出るのか、どのような会社がうまくいっているのか、もし事例があれば教えて頂きたいです。

麻野 例えば登壇者のお二人はどうでしょうか。お二人からは十分すぎる本気さが伝わってきます。

このデータを相当見てらっしゃるなという感じがしました。

しかしお二人だけではだめで、サポートするスタッフ、人事、マネージャーの方々に火をつけるにはお二人はどうされているのですか。

戦略人事への本気度を役員や人事にどう伝えるか?

石井 人事や役員の巻き込みに関して僕がやっていることは、経営会議の25%くらいに「人」に関する時間を使っていることです。

多いときは50%にもなります。

人に対するディスカッションや、マッチングが良いかどうかに時間を割いています。

役員と人事の幹部にはサーベイをシェアしていますし、サーベイに近い資料を色々配っているので、そこでかみ合わせや業績を見たり、退職のデータを見たりします。

役員会は大体週に1回やっているので、25%くらいは大体そこでやっているので、そこで指示を出します。

(時間的に)僕が全員と面談はできないし、また、僕とのかみ合わせが悪いメンバーもいると思います。

例えば僕が新卒の1年目の社員に対して面談はできません。やっても良いですが怖がられて本音が全然引き出せないことになります。

僕はおじさんですから厳しいです。世代も違いますし。

(右)株式会社シーエー・モバイル 代表取締役社長 石井 洋之氏

さらに、僕の場合は関わってきた領域が広告やBtoBですが、シーエー・モバイルではエンジニアもいればクリエイターもいて職種も違うので、自分が全員と面談すれば良いという訳ではありません。

ですから、向いている人に面談させます。人事でもこの人にしてもらうとか、このメンバーに面談した方が良いとか、そのようにかみ合わせのよい人と面談を組みます。

サーベイに対して積極的でないマネージャーをどうする?

麻野 先程マネージャーに働きかけるというお話がありました。マネージャーを集めて合格発表のように一斉に公表するということでした。

そのときにマネージャーから「これ意味ありますか。売り上げを上げておけば良くないですか?」という話はサイバーエージェントではあまり出ませんか。

石井 ありますよ。だからそこは動機付けします。

やはり自信があるし、そのようなスコアが良い子というのは若い頃から成功体験もあります。

スポーツやサークルでリーダーシップを持って良いチームを作ったメンバーはやはり会社に入っても良いチームになるので、このようなサーベイを使って改善することに慣れている感覚があります。

しかし、そうではないメンバーこそ斜に構えています。

麻野 そのメンバーはどう変えるのですか。

石井 呼び出します(笑)

麻野 そこは結構アナログな「パワープレイ」なのですね。

梅原 そこは強くいくのですね。

麻野 人事主導の場合に難しいのは現場にそこまで強く言えないことです。

成功している会社はこの両社もそうですし、去年(2017年)一位だったLIFULL社でも井上社長が非常にコミットされています。

社長が「これはやる」とコミットすると。最後は理屈ではなく信念の世界のように思います。

社員のモチベーションが上がれば組織としてのパフォーマンスも上がるという考えはロジックを超えた部分もあります。

そのようなストロークがどこかでないとなかなかスイッチが入らないというのもあると思います。

「臨界点」を超えるまで諦めずに継続した

梅原 弊社は最初にサーベイをやり始めたときに役員皆で集まりましたが、8人で会議していたところ、会議の真っ最中に電話が鳴って出て行った役員がいました。

発注だと言って出ていき1時間くらい帰ってきませんでした。

そのため一度呼び出しもう一度話し合って、大事だからやろうということをずっと言い続けました。

諦めないというところが非常に大事だと思います。

(左)佐竹食品株式会社/株式会社U&S 代表取締役社長 梅原 一嘉氏

最初は「社長また変なものを持ってきて」と思われ、出てきたデータも信じていません。適当に書いているんでしょうというノリで入って行きましたから。

そして毎回やっていると良いところには良い理由が出てきて、そのうち本当に数値が上がっていくと業績とつながりが見えてきます。

そうなってくるとようやく臨界点を越えるというか、そこから先はとても楽になります。

今では90%以上のメンバーが「やはり数値が上がると売り上げがあがるのですね」と言っています。

「だからスコアを上げよう、頑張ろう」というチームを皆で組んでリーダーがやるようになってきています。

ただ臨界点を越えるまでは非常に苦しかったです。

麻野 面白いですね。石井さんのお話では、現場や人事をどう動かすのか。動かなかったら個室に呼び出すというのが1つのソリューションですね。

僕はやはり継続するということだと思っています。先日、モチベーションクラウドを導入してから、回数を重ねるごとにどれくらいスコアがアップするかの平均を出しました。

1回目から2回目のスコアアップも当然ありますが、一番ぽんと上がるのは7回目でした。

継続する中で経営も現場もコツを掴んできてやれるようになったりとか、スコアが高い部署の業績が高いのを見て皆が信じてやるようになるのだと思いました。

継続が非常に大事なのだと思いました。

質問者1 経営者のお2人が、戦略人事に対して本気になられたきっかけについてお伺いしたいです。

理屈は分からないけれども、これが大切なのだと感じたことがあると思います。

大切だと分かった瞬間や、もしくはこれが大切だったと理論的に分かった瞬間を教えて欲しいです。

なぜ戦略人事が大切だと思ったのか?

石井 チームの定性的な目標というか、ワクワクするものを掲げて達成させるという成功体験については若い時のスポーツの体験があります。

うまくいかない時はやはりサボってしまうし、ワクワクする目標がないものです。

僕は小中高と厳しいところで野球をやっていました。

チームで成果を出すためにはワクワクする大きな目標が必要で、それに対するチームの関係性が大事だろうというのがあります。

サイバーエージェントに入ってたくさんのチームを見ても、やはり良いチームはやはりワクワクする目標を掲げ皆で戦略を決めて一丸となっているチームです。

29歳くらいのときに50人くらいの会社の社長をやっていたことがあります。

数字の目標しか掲げていない期間があったのですが、その時には退職する人が続出しました。

なぜ自分についてこないのかと思ったりもしました。今思うとかなりワイルドな経営をやっていたのです。

要はビジョンと戦略方針がなく、単に高い目標を掲げてやるのだという風にやっていたとことがあり、先程言った「関係の質」というものが全然ありませんでした。

それでうまくいかなくて悩み、様々な先輩経営者の本を読んだときに、関係の質のサイクルを皆が考えるようになると行動の質が上がるということに気づき、そこからやるようになり成果が出ました。

組織で成果を出し続けるグッドサイクルの秘訣 ダニエルキムの成功循環モデルとは(BY セールスフォース・ドットコム)

サーベイを入れたのは、500人くらいの組織になると、ハンズオンでは限界があると思ったからです。

一旦全部分析したかったのです。本質的な課題はどこか分かるのがこのサーベイの良いところだったので。

50~100人くらいの組織は多分それが感覚でできるのですが、定量データが欲しいと思ったのがタイミングとなりました。

麻野 ありがとうございます。

組織、ビジョン、モチベーションの大切さはスポーツを通じて知っていて、サーベイについては組織拡大の中で現場が見えなくなってきたタイミングだったということですね。

石井 そうですね。

麻野 梅原さんはどうですか。

ビジョン経営が「嫌い」だった

梅原 僕も今でこそビジョン経営を推進していますが、実はビジョンや理念が大嫌いでした。

石井 そうは見えませんが、それはどこで変わったのですか。

梅原 このような場でビジョンとか理念と聞くと「ふざけるな」と思っていました。

念仏唱えてどうするのだと、リアルにそのようなものと戦ってきたタイプでした(笑)。

サーベイを入れたのは石井さんと同じで、組織が300~400人と大きくなり顔と名前が一致しなくなってきた時です。

店に行ってもパートさんの名前がすぐに出てこなかったりするようになったことがきっかけです。

そこで何か調査が必要だとなりました。

本当に皆楽しく頑張って仕事をしてくれているのか、ということを知るためにやり始めました。

そこからビジョンにふったのは、皆さんのご商売の中でも「ここは守らなければ駄目だ」という自分たちの誇りや信念のような商売感というのがあると思います。

売り上げやお客様のことであったり。

それと真逆のことを弊社のある部の主任がやっていたのです。怒りました。

10円という値札を貼ってカビの生えたようなものを売るくらいのことをしていたのです。

「何でこんなものを売っているのだ、ふざけるな」と怒ったところ「10円ですから」と悪びれもせず言った瞬間に「自分の会社はやばい」と思い始めました。

働き始めたころから絶対にやってはいけないと教わってきたはずのことをやっていて、しかも謝るのではなく、悪気がないのです。

これをどう解決したら良いのだろうと考え、本を読んだりしました。リンクアンドモチベーションさんとの出会いもありました。

ビジョンというものがないと皆 道に迷うのだとか、理念というものがないと皆の行動指針が決まらないのだとか、そのようなことを学んでいき、必要なら作ろうと思いました。

リンクアンドモチベーションの坂下社長とお会いしたときに「弊社にビジョンや理念はありません」と言ったら「大丈夫です。もうお持ちですから」と言われました。

「どの会社にもあります。それを言葉にしていきましょう」という行動をずっとしていって「日本一楽しいスーパーを作ろう」という思いに全部つながっていきました。

【前編】佐竹食品・U&S 代表取締役社長 梅原一嘉氏 「伝説の講演 商売人がつくる日本一楽しいスーパー」

【前編】佐竹食品・U&S 代表取締役社長 梅原一嘉氏 「伝説の講演 商売人がつくる日本一楽しいスーパー」 から転載

そこが僕の一番大きなきっかけでした。

麻野 ありがとうございます。現場で思いに反する場面を見たときが一番きっかけだったというお話でした。

(続)

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続きは 組織のエンゲージメントスコアを、現場の改善にどう活用するか【終】をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/本田 隼輝

【編集部コメント】

佐竹食品・梅原さんが「ビジョン嫌い」だったということに大いに驚きつつ、「ここは守らなければ駄目だ」という誇りや商売感という話に共感しました。ICCサミットも、そうした誇りを強く持っているシーンが運営チームをやっていると感じられます(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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