2.「日本交通とJapanTaxiは“親と子”の関係」− 川鍋氏が語るイノベーションのジレンマ – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

2.「日本交通とJapanTaxiは“親と子”の関係」− 川鍋氏が語るイノベーションのジレンマ

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「革新を続ける創業経営とは何か?」6回シリーズ(その2)は、Japan Taxi 川鍋氏は経営トップの意思決定について。3代目として事業を引き継いだときに受けた期待と失望、「日本交通」と「JapanTaxi」の住み分けなど、赤裸々に語ります。ぜひご覧ください!

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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 7E
革新を続ける創業経営とは何か?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
川鍋 一朗
日本交通株式会社 代表取締役会長/
JapanTaxi株式会社 代表取締役社長

笹川 順平
株式会社ナスタ
代表取締役社長

轟 麻衣子
株式会社ポピンズ
取締役(当時)

(モデレーター)
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

「革新を続ける創業経営とは何か?」の配信済み記事一覧

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1つ前の記事
1. 成長を続けるオーナー企業経営者が「創業経営」の要諦を徹底議論!

本編


岡島 登壇3社ともインターネットの話が出てきましたよね。

リアルとITの話が出てきていますが、これはどこの老舗企業も皆さん頭を悩ませていて、何かをやらなければいけないということを思っておられます。

私もマルイの役員をやっていますが、マルイはちょうど3代目で全く同じような状況です。

代表の青井さん(青井浩氏)は非常に先進的な方で、オムニチャンネルをどんどん活用していたり、今ベンチャー投資に300億円ぐらいの枠を持っていたりします。

お金のデザイン」さんとか今日ICCに来ているような会社さんなどにも少しずつ投資させていただいているのですが、そのような意思決定をする時に、経営トップに意思決定権限があることはすごくメリットがあると思っています。

それをどのように感じていらっしゃるかお聞きしたいと思います。

意思決定権限の大きさのメリット・デメリット

川鍋 メリットデメリットありますね、諸刃の剣ですね。

弊社の場合は、他の人もいるとはいえ、私1人が「良い」と言えば良いし、「ダメ」と言えばダメなのでドラスティックな決断はできます。

ただ、例えばとある会社に1億円を投資してしまった後で「これはちょっと違ったかな」と思うことなどとかはありますね。

今出た「お金のデザイン」も、実は青井さんたちと一緒に出資せてもらったりしています、

▶編集注:株式会社お金のデザインは、2013年に設立された、「投資運用業および投資助言・代理業ならびに第一種金融商品取引業確定拠出年金運営管理業」を事業内容とするフィンテック企業。

その代わり、人の関係で、あの人に言われたからとお付き合いが増えてくると、ある意味断るのが難しい。

岡島 「役員会で否決されたので」みたいなことを言いにくいですよね。

写真左から、プロノバ岡島氏、ポピンズ轟氏、ナスタ笹川氏、日本交通/JapanTaxi川鍋氏

川鍋 言いにくいです。本当におっしゃる通りで、エクスキューズができません。

最近JapanTaxiで未来創生ファンドさんから少し出資いただいて初めて「うちの株主がノーと言っていますので…」と言えるようになって、これは楽だと思いました(笑)。

ある意味すごくイエス、ノーがはっきりしているが故に、重いというか断れないのですよね。

私が日本交通のターンアラウンド入った時には、うちの父親案件というのがたくさんありました。

岡島 ボウリング場とかもやってらっしゃいましたよね。

川鍋 そうなんです(笑)。跡地をタクシー営業所にしてなんとか再利用しました。

そういうことがあって、今その気持ちがわかります。

私が今張っているところは、親父にしてみれば石油採掘事業と何ら変わらないのだろうと。

年間のフリーキャッシュフローの最大でも半分ぐらいまでと自分の中では完全に決めてやっています。

創業家一族でも「結果」しか自分を守るものはない

岡島 伺いたいことがあります。

お父様から引き継がれた時には1,900億円の負債があったとおっしゃっていましたが、そのとき、いくら3代目で創業家一族だといっても、経営の意思決定の正当性がなくても抵抗勢力になるような人はいますよね。

川鍋 最初はすごくいました。

やっている途中で、結果しか自分を守ってくれないというのがよく分かりました。

マッキンゼーだろうがビジネススクールだろうが慶應だろうが、正直関係ありません。

3代目で入って、ちょうどその頃日産にカルロス・ゴーンが入った時期で、29歳の僕を見る目に「この人もしかしたら我々にとってのカルロス・ゴーンかもしれない」というようなほのかな期待の光があるんですよ。

しかし1年後に「日交マイクル」というタクシーの子会社を始めて、いきなり50台のタクシーで50人雇って始めたので、最初は毎月1,000万円以上の赤字を出していたら、その希望の火が消えていくのを目の当たりにしました。

結果を出さないと全く意味がないと思って、そこからコツコツとコンサルみたいなことをやって少しずつ成果を出していきました。

でもそれで10年以上やって、残っている人たちは一緒にやってきた戦友、60代の右腕の戦友なので日本交通の経営マターに関しては完全に任せられますし、買収も含めて“あうんの呼吸”ですよね。

写真左から、ナスタ 代表取締役社長 笹川 順平氏、日本交通 代表取締役会長/JapanTaxi 代表取締役社長 川鍋 一朗氏

岡島 でも、もしかしたらその60代の方たちは、言葉を選ばずに言うと、ネット決済だったりとかマッチングサービスとかは理解しにくいのではないでしょうか?

川鍋 理解しにくいですよね。

彼らも、私が言い出したら聞かないというのをわかっていますけれど、でも彼らの目の中に「えっ?」というのは感じますよね。

でもアプリを始めて2、3年経ってだんだん日本交通の予約は電話よりもアプリのほうが大きくなっています。

他のタクシー会社の人からしたら驚きです。

岡島 私も毎日3回ぐらいアプリを使って呼んでいますからね。

川鍋 ありがとうございます。

会場の皆さんもありがとうございます、「全国タクシー」アプリです(笑)。

▶編集注:2018年10月現在、アプリ名称は「JapanTaxi(ジャパンタクシー)」に改称されています。

結果が出て初めて、彼らも理解したのだと思います。

ネット決済とかタブレットでピッとするようなものは、最初は不具合があるんですよ。

そうすると乗務員も大変です。

そして、一番僕が実は心を痛めているのは、日本交通とJapanTaxiで給与体系が違うことです。

絶対値もそうだし上がるペースなどが異なります。

「日本交通」と「JapanTaxi」は、親と子の関係

川鍋 日本交通も年俸制なんですが、JapanTaxiは半年年俸制で半年ごとに上がったり下がったりするので、よりドラスティックです。

日本交通はクラシックなタクシー会社で基本的に一生勤めるのに対して、JapanTaxiは長くて3年から5年です。

となると、評価するスピードを変えないといけないのですが、そこはこの2年ぐらいでものすごく心を痛めながらやっています。

日本交通で大いに活躍してくれる人のほうが給与が低かったりして、それでいて3年しかいないような人を俺は雇って良いのかと。

今は日本交通が稼いでくれたお金を費やしているので。

笹川 しょうがないですね。

川鍋 しょうがない、でも彼らを見るたびに心は痛いですよね。

岡島 しかも粒々で人が見えてしまうだけに。

川鍋 「あいつ本当に頑張っている」というのが見えてしまう。

日本交通は定型で上がったとしても数%、そこの安定したキャッシュフローを利用して今はJapanTaxiをやっています。

親と子みたいなもので、今は親が稼いで子を養っている。

JapanTaxiは中学生ぐらいなので、いずれは逆転する日が来ると思っています。

岡島 やはりイノベーションのジレンマを越えることはすごく難しいですよね。

しかも同じ懐の中でやるという話なので。

川鍋 そうなんです。

冨山和彦さんの本をバイブルのように掲げていて、「あなたたちシリアス、僕らカジュアル。どうせわかり合えないんだけどお互い必要だよね」という前提において、相手がチャラチャラした格好をしていてもそれだけでチャラチャラと思わないでねと言っています。

日本交通のほうは何度も会議が続いても変だと思わないでねと言ってやっていくしかなくて、あとは解決には時間をかけるしかないと思っています。

首根っこを捕まえて両方絶対一緒にやると言い続けるのがオーナーの役割です。

岡島 本当にそうですよね、オーナーにしかできない。

川鍋 オーナーにしかできないですね。

岡島 多数決では全くできない世界だと思うので、トップで決めることしか解がないですよね。

本当は所有と経営が一緒でなくても、経営トップに意思決定を持って行くという方法はもしかしたらあるのかもしれないですけど、今の解はそれだという感じですか?

川鍋 そうですね、弊社の場合は完全にシンプルです。

だから逆に笹川さんのように買ってしまう、つまり一見右肩下がりの成熟産業を買って、入っていってから伸ばすというのは、やり方としてあると思います。

岡島 そうなんですよね。

ICCでこうしたセッションをやっているのは、リアルとネットの融合みたいな話もあるんですけど、ベンチャー業界も長くいると楽天さんをはじめ「20年選手」の会社もたくさん出てきます。

そうするとサクセッションプランとか事業継承とかイノベーションのジレンマは、皆さんにとっても我が事であり未来像です。

その時にIPOして所有から離れていることもあるので、皆さんにとっても次の問題かなという気もしますので、違う解決の仕方をされた笹川さんに伺いたいと思います。

(続)

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続きは 3. ナスタ 笹川氏が語る、“非”創業家オーナー社長としての覚悟 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/尾形 佳靖/戸田 秀成/立花 美幸/浅郷 浩子

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