3. ナスタ 笹川氏が語る、“非”創業家オーナー社長としての覚悟 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

3. ナスタ 笹川氏が語る、“非”創業家オーナー社長としての覚悟

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「革新を続ける創業経営とは何か?」6回シリーズ(その3)は、ナスタ笹川氏が、家業の日本財団ではなくナスタへのフルコミットを示した決断について説明します。オーナーに徹するか、経営者も兼ねるかという議論では、それぞれのメリット・デメリットも語られます。ぜひご覧ください!

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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 7E
革新を続ける創業経営とは何か?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
川鍋 一朗
日本交通株式会社 代表取締役会長/
JapanTaxi株式会社 代表取締役社長

笹川 順平
株式会社ナスタ
代表取締役社長

轟 麻衣子
株式会社ポピンズ
取締役(当時)

(モデレーター)
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

「革新を続ける創業経営とは何か?」の配信済み記事一覧

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最初の記事
1. 成長を続けるオーナー企業経営者が「創業経営」の要諦を徹底議論!

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2.「日本交通とJapanTaxiは“親と子”の関係」− 川鍋氏が語るイノベーションのジレンマ

本編


岡島 (ナスタ笹川氏は)今までは住宅建材がメインで、キャッシュは潤沢にあったけれど、どこに張って良いかわからなかった、かと言って分配するわけにもいかないという状況の中、100%株を買われたのですよね。

ある意味新しい分野、ラストワンマイルのところで宅配ボックス問題・再配達問題を解決するということにものすごく舵を切っていらっしゃると思うのですが、経営トップに意思決定権があるから楽だとか、あるいは100%持っているからできるなと思っているようなところをお話しいただきたいです。

「意思決定権」だけでなく「コミットメント」を示す

ナスタ 代表取締役社長 笹川 順平氏

笹川 100%ということは、私自身としては当然だと思っています。

まず自分自身、それから社員に対して、この両面からしてそうなんですけど、まず自分自身に対して言うと、寝ても覚めてもナスタ、夢の中でもナスタ、そのような状況に追い込まないといけないと思っています。

郵便箱なんて格好悪いなと正直最初は思ったんだけれども、僕たちにはそれが1つのアイコンであって、どういうふうにイノベーションを起こして世の中に貢献していくかということをもっと考え続けないといけません。

当時の社長を含めて皆サラリーマンだったので自分自身が変わらなければいけないと思いました。

アントレプレナーシップというか自分をとにかく追い込まない限り、僕のつたない能力ではイノベーションなんか起こせないということの1つのやり方ですね。

僕が会社に入った時、酒の席で社員に「笹川部長、いつまでうちにいるんですか?」と言われて、すごくショックだったけれど、そういう見られ方をしているんだと思いました。

岡島 どこかでは日本財団に帰るのではないかと思われていたということですか?

笹川 それはありますし、おそらく“ぼんぼん”が中小企業来て経験積んでいるんだろう、という見方ですよね。

岡島 お預かりのような。

笹川 はい。それでは300人の社員の気持ちを束ねることは絶対できないということも確信しました。

そこで100%株を持つというのは非常にクリアな手段でした。

岡島 8代目ということは、2代目から7代目はサラリーマン社長だったんですか?

笹川 1代目はオーナーで、当時は業績も良く上場を目指していた会社なんです。

それがリーマンショックで半分になってしまったんですが、株が分散してしまって、誰が責任を持っているのかよくわからないという状態でした。

岡島 中小企業あるある的な感じになっていたのですね。

意思決定権を株の力を使って笹川さんに寄せて、しかももう少し言うとコミットメントを示したということですね。

笹川 そうですね、非常にわかりやすい形だと思います。

岡島 そういったことによって新しい業態をどんどん開いていかれたと思うのですが、今の意思決定のメカニズムはどうなっているんですか?

社内役員を自分だけにし、2人の社外取締役を招へい

笹川 最終的には代表取締役社長がすべての権限を持っていますが、当然役員会で発言しない人は出ていっていただくという状態にして、最後は社外取締役でかなり名前の通っている方々を招へいして、私を辞めさせる権限も渡しました。

岡島 指名委員会があるということですね。

笹川 はい、かなりオープンにしています。

川鍋 ちなみに誰ですか?何人いるのでしょう?

笹川 これはユニクロ(ファーストリテイリング)の柳井社長にアドバイスいただいたことなんですが、「君の会社は300人なのに取締役8人はどう考えてもおかしい。1人で良い、君だけで良いんだよ」と言われました。

岡島 社内役員ですよね。

笹川 今のは社内役員です。

そこでまず全員社内役員を降りていただいて、僕1人だけにした。

実はファーストリテイリングも1人だけで、あとは社外なので、そのやり方を聞いてすぐ社外のしっかりとした経営経験のある方を2人お呼びして、3人ということにした。

写真左から、ナスタ笹川氏、日本交通 代表取締役会長/JapanTaxi 代表取締役社長 川鍋 一朗氏

川鍋 その2人が笹川さんをクビにする権限を持っていると。

笹川 そうです。

1人は古瀬さん(古瀬洋一郎氏)と言って、三洋電機を再生してパナソニックに売却したり、元々は住友銀行の常務ですが、今ペルミラの会長をやってスシローを上場させたりと長けている人で、製造業についてもよくわかってらっしゃいます。

岡島 私が座っているのも社外取締役過半数というところがほとんどですが、そういう形に変えて、笹川さんの意思決定がきちんと通り、でも笹川さんのことをきちんとモニタリングする人もいるという健全な仕組みを作ったということですね。

川鍋 なるほど。まずい、弊社は全然健全じゃないですね(笑)。

JapanTaxiのほうはきちんとやらなければいけないと思っているのですが、社内が私含めて3人で、まだ社外取締役がいないんです。

社外取締役はいなくて社外アドバイザーが何人かいてアドバイスしてもらっているんですけど、そこまでの勇気はないな。

アリバイ的に社外取締役を置いても意味がない

岡島 それも機能するかどうかということと関係があるので、アリバイ的に社外取締役を置いても仕方ない話なので、どんな機能かという話次第ですよね。

そういう意味では新しい事業をやっていくところについて、かなりしっかりと見てくださる方が社外取締役で入ってくれているということですよね。

プロノバ 代表取締役社長 岡島 悦子氏

笹川 入っています。

M&Aのプロでもあるし、本当に冷静なアドバイスをいただいています。

岡島 私たちも社外取締役に座っている時にやっている大きな事の2つは、「社長・役員の指名」もありますけど、もう1つは「M&A」です。

この2つが二大イシューです。

川鍋 M&Aのソーシングですか?

岡島 ソーシングではなくて、意思決定のところです。

川鍋 それは社内の取締役だと「やりたい」というドライブがかかるからでしょうか?

岡島 どちらもあって、もっと踏み込まないの?というケースもあります。

笹川 オーナーであり経営者というのはあるステージにおいてはイコールでも良いんですけども、常に誰かが分離する権限を持つ、より良い経営者が外に中に出てくるのであれば、オーナーとしては任せた方が良いですよね。

その気持ちは半分持って、常に業績を拡大していくことを目指しています。

オーナーが経営者として立つか、あくまでもオーナーか

岡島 今日は時間がないのでそこまで議論できないですけれども、パナソニックのとトヨタの違いという話があります。

オーナー家はオーナー家として立つ松下と、それからトヨタのように社長が豊田家から出るケースと両方あって、今両方を皆さんが見守っているという感じだと思います。

どちらが意思決定が早く、機能するのかという議論はあると思います。

川鍋 うちは創業88年目で初めて外部から人が来て業績が上がって「俺は何をしていたんだ」という感じですけども、ある意味振り子のような感じで良いのかなと思います。

1人の人間が経営していると、どんなに優秀であったとしても好きなやり方というのがあって、当然社員はそのフォーマットにだんだん慣れてきます。

でも私のようにどちらかと言うと右脳系、感性系の経営から、ガチガチの左脳系の経営になって、ペーパーが20倍ぐらいになって、それでも業績は上がっています。

ただこればかりやっているとまた行き詰まるし、閉塞感もあるし、振り子のバランスみたいなので、当然2年、3年、4年では短いけれども、たとえば5年、10年スパンでは変わっていかないといけない。

今、日本交通はオーナーの立場になってある程度冷静に見られるようになって、もっと早く任せれば良かったと思いました。

岡島 インターネットの状況もあるし、タイミングの読みもありますよね。

川鍋 そうですね。

笹川 川鍋さんはよくあそこで自分の立場を人に振ったと思います。

あれはすごいなと思って見ていました。

川鍋 それはよく言われるんですけど、自分の中では完全なる必然性があって、社内に対するメッセージとしても、「僕が自分の時間をJapanTaxiに使うってことで理解してね」としました。

だけど「日本交通の皆も大事なんだよ」というメッセージは忘れてはいけないですよね。

やはり日本交通がフラグシップで、親であると。

岡島 実家みたいな感じですね。

川鍋 実家ですね。

やんちゃな金食い虫だけど絶対に彼らが老後を助けてくれるから、どっちも大事だから頑張れと。

あなたたちがやっていることも尊いし、こっちがやっていることも尊くて、お互い全然違うけど、両方あって初めて相乗効果があるんだからそれは俺を信じてくれと。

岡島 同じ話になりますけど、1人のオーナーがやっているというところがすごく良くて、そうでないと必ず新旧の2人の戦いになりますよね。

あとリソース配分もそうで、優秀なエンジニアの取り合いにもなる。

川鍋 そうですね。

今でも半ば起きていますけど、日本交通から引き抜いたり、逆にJapanTaxiから日本交通にやったり、そのあたりは微妙で、最後は「本当に悪い。だけど今これが最適だと思うので、両方の成功のために」といって動いてもらいます。

今後JapanTaxiが株式をもっと他のところに、資金調達もしていくとなると、そっちのほうがパブリックになって、残るのが日本交通となっていきますよね。

初めて2017年6月に資金調達をして、株主総会とか取締役会で他の人がいるということが自分にも緊張があって会社も引き締まりますし、なるほど資金調達ってこういうことなのかと、プリミティブですけど1つずつ体験している最中です。

岡島 さきほどの笹川さんのお話とも関係しますが、その時に川鍋さんが長くやるという期間の話もすごく関係があって、だから老後のために日本交通からリソースを出してねというゲームもありますよね。

3年ぐらいで変わってしまうと思われたらできない。

川鍋 そうですね、私の長女が今4歳なので、あと26年は頑張るぞと。

そこはね、今日は10何代のキッコーマンの茂木君(茂木潤一氏)も会場にいますし。

▶参考:「創業家でも出世は別」 キッコーマンのDNA経営(NIKKEI STYLE)

岡島 14代目ですね。

川鍋 そのあたりはさらに深いですね。

茂木家はたくさんいるし、あちらは本家ですけれど。

そんな中で、轟さんは創業者のお母さん(中村紀子氏)がピカピカで。

岡島 しかも大変パワフルですよね。

川鍋 岡島さんか、中村紀子さんかという話ですよ。

岡島 いやいや私なんかもうミジンコみたいなものです。(笑)

(会場笑)

轟さんどうでしょうか?

(続)

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続きは 4. ポピンズ 轟氏が語る、同社初M&A案件の裏側 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/尾形 佳靖/戸田 秀成/立花 美幸/浅郷 浩子

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