6.「出来上がりつつある城を壊し、そして離れる決断をする」 − オーナー企業が考えるべき組織の新陳代謝【終】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

6.「出来上がりつつある城を壊し、そして離れる決断をする」 − オーナー企業が考えるべき組織の新陳代謝【終】

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「革新を続ける創業経営とは何か?」6回シリーズ(その6)は、会場からのQ&A。組織の権限委譲のタイミング、新しい文化を浸透させるときの人材移動など、シビアな質問に登壇者が真正面から回答します。ぜひご覧ください!

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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 7E
革新を続ける創業経営とは何か?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
川鍋 一朗
日本交通株式会社 代表取締役会長/
JapanTaxi株式会社 代表取締役社長

笹川 順平
株式会社ナスタ
代表取締役社長

轟 麻衣子
株式会社ポピンズ
取締役(当時)

(モデレーター)
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

「革新を続ける創業経営とは何か?」の配信済み記事一覧

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最初の記事
1. 成長を続けるオーナー企業経営者が「創業経営」の要諦を徹底議論!

1つ前の記事
5. M&Aによって「人材を買う」という選択肢 − 老舗企業はベンチャー企業とどう付き合うべきか?

本編


岡島 それでは会場にお戻しして、ご質問がある方がいらっしゃればお願いします。

オーナー企業での「組織の新陳代謝」をどう考えるか?

質問者1 オーナー企業において、新陳代謝のスピードコントロールをどのようにやっているのかをお伺いしたいです。

オーナー企業で20年、30年経ってきているところを見ると、1つは番頭さんとかがいて戦友が周りで固まっていて、最初の頃はイノベーティブだったけれども力が弱まっているところか、あるいはオーナーが“天皇”になって周りは茶坊主だらけ、ということになっているように思います。

その間のスピードコントロールで気を遣っているところはありますか?

笹川 何のスピードコントロールでしたっけ?

質問者1 新陳代謝です。ターンオーバーだとか、泣いて馬謖(ばしょく)を斬るだとか。

 弊社の創業者は「広尾のF1(エフワン)」と呼ばれるくらい、あと「保育業界のヤマト運輸」という別名もあるんですけど、とにかく決断力とスピード感があって、そういったところに社員のほうが追い付いていない現状があります。

すごく強いリーダーシップと先見性のある人が居ると、追従していく人は大勢現れますが、そこから自主的に考えていく人が育ちづらいのですよね。

次の世代に移る時に、ITやネットリテラシーとかグローバルとかそういうところもありますが、世代的に私はすごくそれに合っている年代ですし、そこに社員がついてくるかどうかが課題になっています。

岡島 ちなみにお話しできればで構わないのですが、中村さん(中村紀子社長)から轟さんに政権交代する年月は決まっているのか、轟さんの年齢なのか、中村さんがご自身で「私は枯れてきたわ」と思われるタイミングなのか。

川鍋 それはたぶんないんじゃないですか(笑)。

岡島 なさそうだからと思って(笑)。

 本人としては「来年には交代したい」と言ってます。5年前からずっと。

岡島 あるあるですね。

▶編集注:轟さんは、2018年4月1日に株式会社ポピンズ代表取締役社長に就任されました。

 どこか海外にでも行って左団扇でなんて冗談も聞きますが。いつも言われているのは「デイリーの運営は任せた。でも新規は私がやるわよ」ということです。

これは逆さまで、私が新規、彼女がデイリー既存かと思うのですが、こういうところがうちの特性ですね。

写真左から、プロノバ 代表取締役社長 岡島 悦子氏、ポピンズ 取締役(当時)轟 麻衣子氏

岡島 あと政権交代のところで他社で見ていて難しいのは、人事は最後までオーナーが持ちたいというケースですね。

ある会社では「オーナー・リレーションズ」、つまりIR(インベスター・リレーションズ)、PR(パブリック・リレーションズ)ではなくてORというのをやっていて、大株主さんと社長が毎週ご飯を食べています。

「俺は聞いていない」というのをなくすためにですね。

川鍋 そうなのあるんですね、嫌だな(笑)。

でも先ほどの質問に答えると、日本交通は厳しい時期があって、その時に一気にリストラしまして、むしろ今はまたあらゆる層で採用をしている。

特に上のほうは知識という新しい社長を2015年に採用したと同時に、最近常務も採りましたし。

そういう意味では、弊社に元々いる者を骨格として外から肉付けしている段階です。

最初の頃は変われない人は全員去ってもらいました。

そのときは去ってもらう大義名分がありましたのでスムーズでした。

岡島 笹川さんのところはどうですか?

出来上がりつつある城を壊し、そして離れる決断をする

笹川 すごく良い質問だなと考えさせられました。

ナスタ 代表取締役社長 笹川 順平氏

やはり出来上がりつつある城を1回ぶっ壊す、ということだと思います。

私の場合は社会的意義のある会社だということをずっと言い続けてプライドを持たせるということをやってきました。

その結果として生じた悪いところとして、「頑張りました」とか、いわゆる日本的な会社にまたどんどんなってしまった。

岡島 プロセス重視ということでしょうか?

笹川 はい。やはり数字で物を語る、結果にコミットしていくということをどういうふうに根付かせるかというので、上場会社の経営者を引き抜いてきて私のナンバー2に置きました。

この人はプロ経営者で逆に数字しか言いません。これで今社内が大混乱しているところです。

(会場笑)

岡島 でも必要なストーミングですよね。

笹川 そう信じたいですけれども、私としては最終的にはプロパー社員がそういうふうになり、そして会社の社長になっていく手順を踏んでいきたいですね。

ところが今、風通しが悪くなったとか色々な声が聞こえてきていて、それをどういうふうに冷静に判断したら良いかという点に困っています。

岡島 ウェディング関連事業を手がけるテイクアンドギヴ・ニーズさんでも、経営者を野尻佳孝さんから1回それこそ知識賢治さんにして、でもそれは中継のような感じで、またプロパーの岩瀬賢治さんがやっていてという形なので、外から入られた方の役割は嫌われ役をやるというケースも、もしかしたらあるかもしれませんね。

川鍋 それか笹川さんが一旦会長になって、ノータッチになるというのもあるかもしれない。

笹川 岡島さんが先ほど言いましたが、「離れる決断」をどうやってしたら良いのかとも思います。

不思議と毎日のように考えるんですけど。

経営って社員やその家族が幸せになっていくから楽しいし、どうやってそのときを判断するのか。

岡島 最近の流行りは年齢で切ることや就任期間で切ることを課しているところもあります。

それは自浄作用という意味で強制的に、例えばアステラスは完全にそうなっているんですけど。

ただ、これはこの人だったらもっとやってほしいということとのせめぎ合いもずっとあります。

一番良いのは経営者本人が自分が少し枯れてきたということを少し事前に理解して手立てをしながらやっていくのが一番良いんですけど、枯れてきたなという判断は非常に難しい。

笹川 毎日枯れてきているという感じがする。

(会場笑)

岡島 飲食業界も本当にそうで、流行りものがわからないというような感覚です。

「セクシーさがなくなったら終わりだよ」とずっと言っているんですが、難しいところですね。

まだまだ色々伺いたいのですが、時間が迫ってきました。

最後に「革新を続ける創業経営とは何か?」ということで一言ずつメッセージをお願いします。

ずばり「革新を続ける創業経営」とは何か?

 今は世代交代の真っ最中にあるところで、先代のリーダーシップのスタイルがカリスマ性のある人でその人を尊敬して皆がついていくというやり方でした。

私のやり方は全く異なっていて、自分でじっくり考えてコンセンサスを取り、皆一人ひとりが可能性を最大限発揮できるような場・環境を提供すること。それが私のミッションと思っています。

ただその中で、革新性をどのように生み続けていくのかというのは、自分でもお題として感じています。

ですから、ICC等で社外異業種の方々との交流から勉強させていただいてます。私はエキスパートの方の力を借りるということは全く問題と思っていないので、社内で足りないところは専門家とコラボレーションしたり、オーナー企業でなかなかやってこなかったことに挑戦しながら次の世代につなげていきたいと思っています。

川鍋 特にベビーシッター業界はフラグメンテッドな(多くの中小事業者がひしめく)市場なのでITでロールアップできると思います。

一番難しいクオリティという軸を持ってらっしゃるので、あとはレバレッジをかけられると思います。

私が言っても仕方ないのですが。(笑)

 ありがとうございます。IT業界の皆様、本当に案件の宝庫だと思います。

川鍋 IT業界の皆さん、助けてあげてください、お願いします。

笹川 一言で言えば、経営者が逃げる道をすべて塞ぐということに尽きると思います。

人間が持っている力を最大限生かすとよく言いますが、自分自身それをやっていますかということ。

僕は2次会は全部行かないようにしたし、常に毎日起きたことをノートに書きだして一応やろうとしています。

自分から変えられる点がまだまだあるので、そこをとことん突き詰めていくことが大事なのではないかなと思います。

川鍋 かっこよくまとめたね。

岡島 それでは川鍋さん、あと1分なので短くよろしくお願いします(笑)。

日本交通 代表取締役会長/JapanTaxi 代表取締役社長 川鍋 一朗氏

川鍋 JapanTaxiのアプリをぜひよろしくお願いします!

(会場拍手)

岡島 いや、もう少し、まだいけますよ(笑)。

川鍋 リアル×ITでうまくいったという実例を作りたいと思います。

革新し続ける老舗、JapanTaxiで、日本の移動で人を幸せにするというのが大テーマ。

もう少し広く言うと、家業とITをもっとつなぐということです。

家業は、やはり意思決定能力は非常にあると思っています。

ただ、僕が言うのもなんですが、下から行く人の能力にあまりにも依っているので危なくもありますね。

変えようと思えば変えられる構造になっているので、そこにITがうまくはまればと。そういう実例をたくさん作っていきたいし、そういう場を作っていきたいので頑張ります。

岡島 ありがとうございます。

ビジネスモデルイノベーションみたいなことをフックに、マネジメント・イノベーションをやり続けておられる企業を3社をお招きして、経営トップの自己革新についても伺ってきました。

ビジネスモデルイノベーション、マネージメントイノベーションなので、大企業あるいは老舗企業とテクノロジーカンパニーあるいはベンチャー企業との共創でWin-Winを作っていくことがこのICC、このセッションをきっかけにできるのではないかと思います。

皆さま、ありがとうございました。

(終)

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編集チーム:小林 雅/尾形 佳靖/戸田 秀成/立花 美幸/浅郷 浩子

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