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「革新を続ける創業経営とは何か？」6回シリーズ(その5)のテーマは、老舗企業のベンチャー企業との付き合い方。笹川さんが語る「老舗企業の考え方のクセ」は、ベンチャー企業によって改正できるとか。テック人材確保の難しさは共通の悩みのようです。ぜひご覧ください！
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 7E
革新を続ける創業経営とは何か？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
川鍋 一朗
日本交通株式会社 代表取締役会長/
JapanTaxi株式会社 代表取締役社長
笹川 順平
株式会社ナスタ
代表取締役社長
轟 麻衣子
株式会社ポピンズ
取締役（当時）
（モデレーター）
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長
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最初の記事
1. 成長を続けるオーナー企業経営者が「創業経営」の要諦を徹底議論！
1つ前の記事
4. ポピンズ 轟氏が語る、同社初M＆A案件の裏側
本編
岡島 この次の議論と関係がありますが、リアルとネットの融合の時に、価値観や今おっしゃっていたようなリアル側で守りたいものと、一方でパイを広げるという意味でインターネットをうまく使っていくという組み合わせの部分に話を移していきたいと思います。
老舗企業はICCに来ているようなベンチャー企業とどういうふうに付き合っていくべきか、あるいはベンチャー企業はどうしたら良いのかということについて議論したいと思います。
老舗企業はどのようにベンチャー企業と付き合うべきか
川鍋 まずはICCに来ることでしょうね。
最初は居心地が悪いかもしれませんが、場数が大事です。
最初僕がICCに来た時はスーツでした。
「僕はスーツ族なんだ」という気持ちがあり、ある意味シリアス側を代表しているつもりだったんですけど、だんだん馴染んでくると顔見知りの人も増えてきて、そういうのが取れていきました。
写真左から、ナスタ 代表取締役社長 笹川 順平氏、日本交通 代表取締役会長/JapanTaxi 代表取締役社長 川鍋 一朗氏
ある時、VOYAGE GROUPの宇佐美進典さんに「社外取締役をやらないか」と言われて、ちんぷんかんぷんながらも、dofの齋藤太郎さん達と一緒にやるなどしています。
でもそのような背景がないと、シリアス側の立場から完全に反対側に行ってやるのだという決断が半年や1年遅れた可能性があると思います。
自分のスタイルがそうだというのもありますけど、もう飛び込むしかないのだと思います。
Facebookメッセンジャーとかで、電話でもいいのですけれど、2、3人で良いので「ぶっちゃけどうなんですか」と聞ける知人を作るしかありません。
それは業態的な近さもあるだろうし、人間的に馬が合うというのもありますよね。
私も最初は半年ぐらい必死になってこういう場に出て、居心地悪いしさっぱり分からないんだけれど、とにかく馬の合う人を見つけようとしていました。
岡島 ここではVR！とかAR！とか言ってますもんね。
川鍋 そこまで先へ行かなくても、リアルな企業には一歩先じゃなくても半歩先が必要じゃないですか。
その半歩先のこなれたものを、リアルな世界の違う文化にどうアプライしていくか、まずはこちら側が攻めていくしかないですね。
岡島 でもどちら側が入りやすいかと言うと、おそらくリアル側がこちらに来るほうがハードルが高いんだろうなという気は直感的にしますよね。
川鍋 どうなのでしょうね。
岡島 ICCみたいなものも十数年やっているので、プラットフォームとしての素晴らしさもあって、ここに集約されているというのがあると思います。
集まってきているから話が早いということは確実にあると思います。
笹川 経営者の脳みそが若くてアグレッシブなら、別に老舗だろうがあまり関係ないと思います。
老舗は致命的な問題を抱えていて、これは歴史から来るもので、たとえば我々で言えば宅配ボックスがどういうふうにいくらのコストで作って何台売れてプロフィットはどうだと、方程式はそれしかないんです。
ところが世の中からすると、これはベンチャーさんの強いところなんですが、「C」を考えられるのですよね。
どうしたら再配達という課題を解決できるのか、どうしたらお客さんがネットで頼んですぐそこに届くようになるのかということを考え続けてらっしゃいます。
だから我々にとっては非常に欠けているところだと思って、調べて、CtoCの方と実際にやるわけですけど、宅配ボックスのシェアリングエコノミーってあるよねということで今プログラミングを作り始めているんです。
それは、CtoCをやられているベンチャー企業の方々の力がないと絶対にできません。
経営者が、たぶんこれが足りないよなとか、世の中と今の自分たちとのギャップを考えて、冷静に見て、どういうプレイヤーと組んだらこの解決策が見つかるかと普通に考えれば、あとはコンタクトをして色々な人に聞いて、あの人と会わせてくれとやればおそらくできるのだと思います。
ベンチャー企業・人材の「目利き」が難しい
岡島 マルイなんかを見ていて感じるのは、やはりベンチャー企業の目利きみたいなことが難しいということです。
テクノロジーもそうですし、経営の話もそうなんですけど、どこと組むのが一番良いのかとか、テクノロジーの目利きができないので、先ほどのようにある程度枠を持って少しずつ張っていくというような勉強させていただき、業界のインサイダーになっていくということをやっている感じですかね。
川鍋 結局インサイダーなので、そういうことがあった時に岡島さんここはどうですかと聞いて、そこはOK、そこは微妙みたいな話を聞く。
岡島 レファレンスですね。
川鍋 最初はとにかく出会って、「え、本当ですか、やりましょう！」みたいなことをやって何度か失敗しました。
笹川 そういえば1週間学校に行っていましたよね。
川鍋 プログラミングのTECH::CAMPね。
僕は劇場型経営なので（笑）、自分自身がプログラミングやったりしました。
▶︎参考：日本交通 川鍋会長も受講！経営者も学ぶ「TECH::CAMP イナズマコース」がスゴイ！（ICC FUKUOKA 2017）
岡島 タクシー運転手もやったんですよね、偉いですよね。
川鍋 タクシー乗務員もやりました。
僕はそういうタイプで、目立ちたがりなので（笑）
岡島 だいぶ中に入っていくのですよね。
そういう意味では越境し合うのがすごく重要で、ただ結局最後は「Know Who」、誰を知っているかという世界じゃないですか。
誰を知っているかでレファレンスを取って、どのテクノロジーが一番うちに合うのか、どのパートナーが一番うちに合うのかという話だなので、ICCの宣伝になってしまいますけど、こういう場に来ていただくのが良いですよね。
川鍋 本当にそうで、それしかなくて、その上で多少の試行錯誤をする。
うちもかなり試行錯誤して、こういうパターンなら良いという内側にも目利きが必要で、テクノロジーが分かる人がいないといけない。
そういう面ではJapanTaxiを作って良かったのは、必死になって人を集めて、最初は北区浮間のタクシー営業所の中に、現CTOの岩田（岩田和宏氏）とかも来たのでたいしたもんです。
単に埼玉で近かったとか、お父さんがネッツトヨタの店長で車と縁があったとかもあるのですけど。（笑）
しかし、全く就業規則もないところで、面白そうと入って来るのは、偉いと思います。
2回ほど真剣に辞めそうになりましたけど、相当忍耐力が付きました。
岡島 それはすごく難しくて、私も色々な会社をリアル側で手伝っていますけど、中に目利きがいないんですよね。
それで目利きを連れて来るかと言うと、連れて来るところの目利きができないという。
川鍋 それはICCにもいらっしゃる方に頼んだりもしました。最後は何人か雇って試行錯誤するしかありませんよね。
今60人ぐらい新たに採用させていただいてわかったのは、まず「採用する」という責任感が日本交通ほど重くなくて良いということです。
基本的に引く手あまたな人材なので、あとはマッチングだけなんです。
岡島 市場価値があるのですね。
写真左から、プロノバ岡島氏、ポピンズ轟氏、ナスタ笹川氏、日本交通/JapanTaxi川鍋氏
川鍋 市場価値があります。
その代わり早く辞めてしまうというのもあるんですけど。
あと技術を持っているので、リアルの世界には彼らがものすごくやれること、やる意義があります。
弊社のようなところにフィットできれば、そこで解決できる課題がものすごくあって、すごくやりがいを持ってやっているので良い人が採用できます。
岡島 カジュアルからシリアスにという流れ、ゲームのようなところから、自動運転、スマートホームや保育というシリアス系、すなわち人の命のところと関係があるところに主戦場が移ってきていると、皆さんの会社側にあるアセットがすごく価値があるんだけど、宝の持ち腐れになっているところがあるので、エンジニアの人たちにとってはものすごく財産かもしれません。
川鍋 昔タクシーのデータを分析したことがあったんですけど、当時弊社に入ったある分析系エンジニアが言っていたのが、「言うなれば今までは、スーパーで買ってきて3日前に食べた刺身の残りを食べているようなものでした」と。
「今はマグロが大群で泳いでいて、あとはどうやってマグロを捕まえて調理するか。それは全部自分次第です」と言っていて、そんな感じなんです。
あとは自分のいる世界と上司のいる世界が少し違うので、そこの居心地さえ上手く整えれば良い。
そういう意味で笹川さんは相当買収して、目利きごとをしてきましたよね。
M&Aによってベンチャー人材を手に入れる
笹川 そうですね、苦しみました。
おっしゃるように目利きができない、そうは言っても経営者が最後は目利きをしなければいけないと思うんですけど、僕のやり方はとにかく時間が大事なので、IoTの会社を買収しました。
買収と言っても5人ほどの会社で、お金で言えば1億円ほどで買える会社です。
川鍋 ottaですよね。
笹川 ottaです。
▶︎参考：【動画版】IoT技術で地域参加型スマート見守りシティを実現する「otta」(ICC KYOTO 2017)
社長がICCでも登壇していますが、子どもの見守りサービスをしている会社です。
インターナルにそういう人材、収益を目指している軍団が手に入ります。
岡島 アクハイヤーみたいな感じですよね。
笹川 そうです、私自身も本気で討論ができる環境が整いました。
岡島 ある意味、「人を買う」というM&Aですよね。
笹川 それも老舗とベンチャーの付き合い方の1つの手段なのではないかと思います。
岡島 良いですね。
インターネットとかイノベーションとかにわくわくするような3人がトップをやっていることが重要なんだろうな、ということも見えてきたような気がします。
(続)
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続きは 6.「出来上がりつつある城を壊し、そして離れる決断をする」 − オーナー企業が考えるべき組織の新陳代謝【終】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／尾形 佳靖／戸田 秀成／立花 美幸／浅郷 浩子
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