ミドルマネジメントをどのように育成するのか?「副業」をどう考えるべきか? – INDUSTRY CO-CREATION

ミドルマネジメントをどのように育成するのか?「副業」をどう考えるべきか?

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KLab五十嵐さん、VOYAGE GROUP 宇佐美さん、メルカリ小泉さん、サイバーエージェント曽山さんが登壇した「強い組織/企業文化の作り方」の最終編です。参加した経営者の方々から大絶賛だったセッションの「その4」の「ミドルマネジメントをどのように育成するのか? 「副業」をどう考えるべきか?」を是非ご覧ください。

登壇者情報
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 2B
「強い組織/企業文化の作り方」
(スピーカー)
宇佐美 進典  株式会社VOYAGE GROUP 代表取締役社長兼CEO
小泉 文明   株式会社メルカリ 取締役
曽山 哲人    株式会社サイバーエージェント 執行役員人事統括本部長
(モデレーター)
五十嵐 洋介  KLab株式会社 取締役副社長 COO

その1はこちらをご覧ください:強い組織をつくるため必要なこととは何か?
その2はこちらをご覧ください:企業文化を浸透させるには何をすべきか?
その3はこちらをご覧ください:成長企業の福利厚生はどうあるべきか? 社員のミスマッチにどう対応すべきか?


ミドルマネージメントが育つ環境づくり

五十嵐 なるほど。続けてまたテーマを変えていきたいと思います。皆さん、大体会社を大きくされていく上で、ボトルネックになるのがミドルマネージメントにあることというが多々あると思うんですね。

まさにミドルマネージメントの育成というのが、どの会社でも奮闘努力しているが一番育ちにくくて層が薄いですし、ジョブマーケットでも非常に採用しにくいところだと思います。

皆さんはミドルマネージメントの育成のためとかにやってることとか、あるいはミドルマネージメント候補を見出すための発掘のためにやっていることはどんなところがあるかというところをぜひお話いただけたらと思っています。

まずは、宇佐美さんからいかがでしょうか?

宇佐美 まず、我々の場合ですと執行役員も取締役も1年ごとに見直しをしています。

サイバーエージェントの場合ですと2年ごとに交代するという「CA8」という制度がありますが、それよりもサイクルをさらに短く1年にして見直しをしています。

ミドルマネージメントも役員になりやすい構造をまず作るということをここ3年、4年ぐらいで行ってきました。

我々の場合ですと2年前に東証マザーズに上場し、昨年東証1部に上場しました。

上場すると代表は兼務外せと言われるんですね。事業部の責任者になってはいけないと言われます。

そうすると現場から離れていくんですよ。

それぞれの担当役員がいて、その下に部長がいて、マネージャーがいるような構造になっていくと、どんどん現場の感覚が最近なくなって来てるなっていう部分があります。

それで、今年に入ってから「宇佐美プロジェクト」を開始しました。

勝手に役員会とか全く何も話をせずに僕が話をしたいミドルマネージメントと今後伸びていきそうなメンバーを4人ぐらい各部署からピックアップして、「最近どうよ」とか「会社の課題、何だと思う?」みたいなことを議論しています。

時間は朝の8時半から9時半とか業務時間外に「宇佐美プロジェクト」というかたちで集めて、会社の経営課題そこで整理したりであったりとか。「最近こんなM&Aの話も来てるんだけどどう思う」みたいな議論をしています。

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五十嵐 そんな話までするんですか。

宇佐美 もう全部やっちゃってますね。ある意味、思考プロセスを経験してもらうというのを取り組みを始めてます。とりあえず3カ月限定でやろうという話をして、比較的上手く進んでるなっていう部分がありますね。

曽山 週1回ぐらいですか?

宇佐美 時には週2~3回ぐらいでやってます。

曽山 そんな頻度で!

宇佐美 元々、役員合宿を僕ら3カ月に1回やってて、役員合宿で何を議論するかということを僕の壁打ち相手にもしたかったんですよ。

曽山 なるほど。自分の思考整理もしたいからそれは非常に良いですよね。

宇佐美 思考整理もしたかったということもあったので、役員合宿の前は問題の抽出と整理のため週2~3回ぐらいやっていました。

今、一旦そこが終わったので。今度週1回ぐらいのペースになっていますね。

五十嵐 ミドルマネージメントの候補層とか、ミドルマネージメント層と、直接社長が話をして、よもやま課題や相談をするということですね。

宇佐美 基本的には、3カ月か半年ぐらいで、1人か2人抜けて、新しい人を入れるよと、誰抜けるか分からないけどね、みたいな話をしていますね。

五十嵐 特にアジェンダを決めたりとかしてるわけでもなくってことですか? ファシリテーターいるわけでもなくて、本当に膝を突き合わせて話してるということですね。

宇佐美 最近だと最初は全社課題を議論して、その後は(参加するミドルマネージメント層のメンバー)に「自分が今の部署で直面している課題は何?」とこの4人でみんなで考えようみたいことをしていますね。

「実は、最近部署移動を言われて、どうしようか迷ってます」みたいな、そういう悩みを議論しています。

曽山 いいですね。自分の悩みを議論してもらえるのもいいですね。

宇佐美 自分の悩みも4人で話をしていくことをやり始めています。

五十嵐 よくある、夜に社長と一緒に飲みに行きましょうみたいな社内の会食とかではなくて、仕事じゃないっていう会議にされてる理由みたいなものってあったりしますでしょうか?

宇佐美 会食は結構疲れるじゃないですか。飲んで2時間、3時間拘束されるし。

曽山 疲れますね。確かに。時間的な拘束もありますからね。

宇佐美 それよりも、朝8時半とかに来て1時間集中してやっていると結構頭の回転が上がるので仕事にも入りやすいというのもあって、朝にやってますね。

五十嵐 なるほど。メルカリさんはどうですか。

小泉 うちはメンバーとマネージャーと役員という階層があり、このマネージャーがいわゆるミドルマネージメントだと思います。

会社のフェーズで言うと、やっとマネージャーを選び終わったみたいなフェーズで、これからマネージャー陣とどう歩んでいくかっていうところを考えています。

なので、今スタートしてるのは、経営陣とマネージャー陣の「1 on 1」ミーティングを積極的にやるようにしていますね。

僕は育成は実はちょっと難しいんじゃないかなと結構思っていて、あんまり会社がお膳立てするものじゃないかなと思っています。

本人がどう気づいて、どう自分のマネージメントスタイルを確立するかという話だと思っているんですよね。

それに寄り添って行こうという考え方で、各メンバーと「1 on 1」ミーティングを厚くしていこうというやり方で、これから進んで行ってみようかなとは思っています。

五十嵐 一方、サイバーエージェントさんぐらいな規模になるとミドルマネージャーと言われる人でも、大量な人数がいらっしゃるじゃないですか。

曽山 そうですね。数百人いますからね。

五十嵐 数百人のマネージャーが、自己流のマネージメントもちろんやってもらいたいところもありつつも、必ずここはサイバーエージェント流として守ってほしいところが出てきたりはしないんですか?

曽山 やっぱりありますね。

基本的にまず新任のマネージャーは、部署横断で人事が責任を持って研修をやるということをやってます。

最低限、「マネージャーというのは、目標設定が大事だよ」とか。「面談をちゃんとやってね」「one on oneやってね」とかというのを、最低限教えています。

あとは、各事業部でマネージャーの育成をやってくれてるので、そこは任せていますね。

今、私たちがやってるのは、次世代の経営者の育成です。さきほどの小泉さんのお話の通り、育成は枠にはめても経営者なんて育つわけない。そこはすごく難しいのですよね。

経営者が育つ環境づくりをどれだけできるかなんですよね。

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今、「CA36」という30歳以下のメンバーを18人を選抜し、1年間育てるというプロジェクトをやってます。

具体的には2カ月に1回この18人と役員が2人が参加する合宿を行っています。もちろん藤田も参加します。

合宿の1カ月前にお題が渡されるんですね。

例えば、私が担当役員だとすると、「新しい女性向けの人事制度を考えろ」とか、あるいは私がこういうことで課題があるから、「この事業の立ち上げる」とか、「赤字事業の戦略」とかリアリティのある課題を渡していますね。そして、18人に全員プレゼンをさせて、役員からリアルにフィードバックしています。

もう「お題」と「プレゼンテーション」と「フィードバック」だけです。

経営がどう考えてるかが分かる上、リアリティある課題を議論できる場になる。

これは、なかなかいいです。

五十嵐 そのプロセスとか、考え方、ロジックを全部支援していくということですね。

皆さんお話を伺っていると、いかに経営の当事者側に、疑似的あるいは本番の環境で巻き込んでいくかを仕組みとしてどう作るかを取り組んでいるということが分かったと思います。

ありがとうございます。

無限に聞きたいことってあるんですけど時間のほうが残り10分、15分というところになりましたので会場の皆さんからの質問を受け付ける時間にしたいと思います。

ご質問ある方、挙手をいただければ。

“副業推奨”のリスクとメリット

質問者1  ウィルゲートの吉岡です。貴重なお話ありがとうございます。

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自社の悩みになってしまうんですけど、副業をOKにするかどうか悩んでます。

一定のグレード以上の人で、限定でやろうかなとは思っています。

その経緯としては、成長機会というところを社内だけで提供しきれないことも多かったりします。

よく「土日で勉強しろ」と言うんですけど、あんまりしないんですよね。

なので、土日に本業とバッティングしないかたちで、かつ成長機会につながって、会社に申請をすればOKにしようかなみたいな話をしています。

多分、皆さんの会社でも、もしかするとそういうお話あったかなと思いますので。副業について何かアドバイスぜひいただけたらなと思ってます。

宇佐美 最近、就業規則を見直して競合禁止などの禁止条項を明確にしたうえで原則として副業をOKとしました。特に申請をしてもらう必要はなく、迷ったら相談して欲しい、という性善説を前提とした運用にしています。あと、あくまでも副業なの本業である自社の業務に差し支えないようにしてねと。

小泉 (メルカリは)創業以来から副業OKにしてます。

基本性善説でやっていて、会社の把握してない人もいますね。

基本的に会社の中での与えられた業務に対するパフォーマンスで評価すればいいという考え方をしていますので、副業により業務のパフォーマンスが落ちれば当然評価は下がります。

副業どんどんやっていいということをホームページにも書いてます。

副業をやりだすと、社員が儲け始めたりとかあるんですけど、それもいいかなと思ってます。

副業でアドバイザーや執筆活動などをやるためにはかなりのインプットが必要ですし、その為に稼いだお金で自己投資してくれればいいんじゃないかなと思っているので推奨しています。

曽山 そのためにノウハウを貯める。

小泉 ノウハウを貯め、どんどんアピールしていきますね。

宇佐美 副業を積極的に推進すると離職率があがったりしませんか?

小泉 結局、社員の退職の理由はそんなに変わらないかなと思っています。

これからの時代は採用活動や社員のリテンションに関して経営陣がプレゼンテーションして、どれだけ社員と一緒になれるかどうかってすごい大事だと思うんですよね。

昔より簡単に辞めやすくなっていくと思うので、そこは自分たちが気合い入れてしっかりとグリップしようという判断です。副業して退職してしまうかどうかは、重要視してないっていうか、気にしてないですね。

五十嵐 隠れて副業をしている人がいたとしても、結局意図的にやってると防げないですもんね。

小泉 エンジェル投資とかも結構やってる社員いるんですけど、それも僕らよく分からないので、それもう性善説で今のところやってますね。

曽山 普通に証券会社で上場株を買うのとどこが違うんだとか、いろいろ言ってしまうともう訳分からなくなってしまいますよね。

小泉 そうですね。キリないので。

曽山 サイバーエージェントの場合、まずやってることとしては、副業を認めている。

で、副業の申請を出してもらっている。

基本的にほぼ止めることはなくて、OKをしています。というのがまずファクトですね。

ただ、方針としては、今非常に時代的には端境期だと思ってまして、両端あります。

「アンド」が必要だと思っていてます。

1つは、すごい活躍してる、めっちゃ伸びてる社員は副業なんて考えないっていうのも1個あるわけですね。これが1つです。

なので、抜擢してる社員なんかは、副業なんかやってる余裕はない。

一方で、キャリアの多様化によって、例えばデザイナーが友達に土日にサイト制作を手伝ってほしいというケース。地元の商店街のとかの仕事ですね。これは全然手伝っていいと思うのですよね。でもそれが副業がOKじゃないと、なんか「こそこそ」やらなきゃいけないというのは、それはアンハッピーだよねと考え、そこは門戸を開こうということでOKにしてるという感じですね。

なので、デザイナーとエンジニアが多いいうかたちです。

あと、禁止事項に関しても非常に悩みですね。

本当は全社員が入った以上は全部サイバーエージェントでずっと働いてくれたらハッピーですけど、やっぱり合わない可能性があったり、能力的にほかの事業のほうが伸びる人もいます。

そういう意味では、副業を認めてあげることで、全然違う、サイバーエージェントとは違うビジネスをやることで、その人の才能が開花するなら、それはそれで(サイバーエージェントに)残ってほしいけど、トータルはそっちでいいんじゃないかと考えています。

なので、そこは悩みながらやってます。

質問者1 本当に参考になりました。ありがとうございます。

(質問者1の方から後日報告があり、「副業」に関してOKするという経営判断を下したそうです。)

五十嵐 ありがとうございました。では最後に1問だけ質問を受付たいと思います。

“営業”と“エンジニア”同士として同じ目標をもつこと

質問者2 貴重なお話ありがとうございました。うちは、プロダクトをすべて自社内製しています。

一方で営業マンとか、いわゆるビジネスサイドの人間もいます。

一つの組織としてカルチャーを作るときに、よくある悩みだと思うんですけれど、そういうビジネスサイドの人間と、プロダクトを作るエンジニア、デザイナーたちのカルチャーの一体感を高めていことはすごく難しく感じております。

こちらを立てればあちらが立たずみたいな状況がすごい続いて悩んでるんです。

そのエンジニアさんたちと、営業サイドみたいなある種、考え方とか特性が違う方々をカルチャーとして一体感を高めていくみたいなときの工夫とかノウハウがあればお聞きしたいです。よろしくお願いします。

曽山 宇佐美さんの意見もちょっと聞きたいですけど簡単にだけお話すると基本的にトータルではやっぱりエンジニアやクリエイターといった制作側を守っていくという姿勢をまず持っています。

なぜかというと元々サイバーエージェントは、営業会社からスタートしたので営業のほうが強くなる文化がどうしてもあるからです。

エンジニアとかデザイナーの声を聞くというのを意図的にやってます。

具体的には、(サイバーエージェント代表の)藤田がAmebaを立ち上げたときに一番最初にやったことは、ビルを分けるということです。

もう、物理的に話をさせない。これは結構よかったですね。本当に。

五十嵐 シンプルですね。

曽山 シンプルです。

営業は、「俺らはスーツを着ているのに、なんであいつらはサンダルなんだ」みたいなことを言うだろうから物理的にオフィスを分けたほうがよいと考えたのです。

今となってはそれも融合もしてるため、なるべく対話を重要視しています。

宇佐美 真逆ですね。一緒にしてます。基本的には…

曽山 むしろ? すごい。

五十嵐 面白い。

宇佐美 事業部制にしたり、子会社を作るというのは、まさにエンジニアも営業も同じミッションと目標を持ってやっているということを感じやすくするという意図があります。

そのためにもより近いところでお互い顔を見えるようにするというのをベースにしてます。

あとはそれぞれの事業部や子会社の中での透明性と納得度だと思うんですよね。

特に評価の部分でよく営業はインセンティブがついているとか、エンジニアは実績が出てないのに給料が着々と上がるということがあります。

そういうのがある中で、そこはもう納得度を高めるコミュニケーションをどうしていくのか?というところでしか解決できないんじゃないかなと考えています。

小泉 うち横軸でCTOは技術面談を全員とやってますね。

曽山 僕らもやってますね。

宇佐美 それは僕らもやってます。

曽山 技術評価は横串でっていうの。

小泉 横と縦の組み合わせでやってますね。

宇佐美 例えば僕らの場合は、事業部の評価はどうしてもビジネスサイドに寄りがちな部分があるので、エンジニアに関しては事業部が評価する前にCTOが技術力評価会というのをやります。

純粋な技術力は技術力評価会でエンジニア同士が実際に自分が書いたコードをベースにお互いに技術レベルを評価しています。

それを参考にしながらビジネスサイドとしての事業貢献度を含めて総合判断していますね。

五十嵐 皆さんそこは共通してるということですね。よろしいですか。ありがとうございます。

質問者2 ありがとうございました。

“強い組織”をつくるには

五十嵐 では最後にお三方一言ずつ何かいただければ

強い会社の要件として、これが大事だという一言を言っていただいて締めていただければと思います。

宇佐美さんからお願いします。

宇佐美 やっぱり経営陣の意思と覚悟だと思います。

特に採用、育成というところもそうですけど、誰をバスから降ろすのか、といった離職のところは、まさに経営陣の意思と覚悟が試される部分でもあるなと思います。

強い組織を作るためには、上がそういった部分を持ってないと難しいんじゃないかなと思います。

五十嵐 ありがとうございます。小泉さん、お願いします。

小泉 結構、宇佐美さんに近いんですけど僕らもあんまり社員に迎合しないほうがいいかなというふうに思っています。

どちらかと言うと彼らをどうやって引っ張っていけるかというのがやっぱり僕らの役割だと思います。

あまり顔色見ずに、どういう会社を作っていきたいのか?というところをある程度そこを経営陣の目線で一緒にしないと、下が逆に不安に思います。

そういう、内の議論というか、役員の中での一枚岩感というのが、一番重要かなと思っています。

先ほど営業とエンジニアの話しがありましたが、ミクシィのころはその担当役員同士が一番仲良くしろと言ってましたね。上がやっぱり仲良くやってるとまとめるので。

曽山 なりますよね。

小泉 そうすると下はすごく一体感が出るので、そこは極めて重要かなというふうに思ってます。

そこは言い合える経営陣を作っていく必要があると思っていますね。

曽山 私からは、事業開発と同じだけ、組織開発に注力すべきだということです。

時間のかけ方とかは様々だと思いますけど、組織開発と事業開発はセットであるというのはすごい重要なので、そこに意識されるといいなと思って僕らも頑張ります。

五十嵐 以上、今日、たくさんの気づきをスピーカーの方々から頂きました。聴衆の皆さんも本当にありがとうございました。最後にスピーカーの皆さんに大きな拍手をお願いいたします。

(拍手)

小泉 どうもありがとうございました。

曽山 ありがとうございました。

宇佐美 どうもありがとうございました。

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(終)

編集チーム:小林 雅/根岸 教子

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