「買収後も企業文化は統合しない」リクルート流M&Aの仕組み【SP-OD4 #4】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

「買収後も企業文化は統合しない」リクルート流M&Aの仕組み【SP-OD4 #4】

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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス KYOTO 2016 から、「新しい事業の柱を創る人材やチーム作り」を9回に再編集してお届けします。9回シリーズ(その4)は、リクルートマーケティングパートナーズ山口さんに、リクルートのM&Aにおける企業統合プロセスについてお話いただきました。是非御覧ください。

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「新しい事業の柱を創る人材やチーム作り」の配信済み記事一覧

曽山 私はM&Aにすごく興味があるんですが、リクルートさんでいろいろなM&Aをされますよね。

ああいうのは、例えば、グループの各会社の社長が提案することもあるし、ホールディングで買うこともあったりと色々なパターンがあるのですか?

リクルート流 M&Aの仕組み

山口 リクルートグループ全体のM&A方針については語る立場にないんですけれども、自分の実体験と、そこで聞く話からは、リクルートホールディングスCEOとか取締役という人たちが、買えばと指示するのではないですね。

その下で、実際に事業を担当している執行役自身が、自らある会社を見つけてきて、この会社を買ったら自分の事業がグローバルになれて、かつ買収後もPMI(ポスト・マージャー・インテグレーション)で成長させることができるという、意志とコミットメントとリアリティがあるM&Aしかしていないですね。

曽山 そこはむしろすごいなと思っています。

それをやってしまおうと思われるということは、「M&Aしようよ文化」がおありなんですね?

新規事業を作るだけだったら、ある程度一貫性を持って「やろうやろう」と言えるんですが、M&Aというのは全然別のものですよね。

私たちはまだそんなにやれていないんですけれども。

社長としては、自分の事業を伸ばすために何があるのか、色々な選択肢を考えますよね。

Quipperなども、その選択肢の1つだったんでしょうか?

山口 自分も含めたリクルートホールディングス執行役員の面々は、新規事業を育てると同時に、M&Aの目利きを自分でして、買ってみて、グローバル事業を自分でマネジメントする経験を積むことも求められているのではないかと思います。

その中でも、例えば出木場は、2012年(米国の)「indeed(インディード)」という会社を見つけてきて口説いて買収し今では世界で月間2億人が使って、売上高800億円規模の会社にまで成長しています。それも買収後3、4年でなっています。

参考資料:リクルートの最年少役員が語る、求人サイト「indeed」買収の舞台裏

他には、人材派遣事業で、本原という事業トップが自ら世界中を回って買収する会社を見つけているんです。買収後も、上手くPMI( 買収後のマネジメント)をして、営業利益率を高めています。

買収後も企業文化は統合しない

曽山 そういう意味では、M&Aで所謂 企業文化の統合なんかもどんどんやられているということですよね。

その点で、リクルートさんはすごいなと思っています。

山口 企業文化の統合という観点で言うと、むしろしていないですね。

曽山 そうですか。

山口 していない理由は、一つ単純で、まず私たちは買った後にはあまり入り込まないからです。

日本から現地に出向する人も、CEOと監査役を含めた、本当に2、3名です。

Quipperは、たまたま、私の会社から十数人出していたりするんですけれども、普通は数名です。

そして、企業文化を合わせに行くかというと、合わせていないんです。

もう一つ、海外に出て初めて思ったのですが、リクルートはむしろ、非常に欧米気質の会社だなということなんです。

例えば、リクルートって職務ディスクリプションがしっかりしていて、年齢や入社年次に関わらず、任されるミッションのレベルとそのアウトプットによって報酬(給与・賞与)を決定する人事制度です。

PDS(Plan Do Seeのマネジメントサイクル)を回している会社で、こういった点は、非常に欧米の管理の仕方と似ています。

海外に行ったら日本的にしなさいとか私たちが合わせなさいではなくて、私たちがやっていることと買った会社が似ていて、でもリクルートの方が結構真面目にやっているねと言ったらリクルート流に変える提案をするかもしれないんですけれども。

リクルートの欧米ライクな文化は海外企業とマッチする

曽山 「あうん」ではないんですよね。

ちゃんとした仕組みが回っているというところが、より合理性が高いんですね。

山口 かもしれないですね。

曽山 確かに。

井上 M&AをやるとPMI(ポストマージャーインテグレーション)、つまり買収先の会社をどう管理しますかという議論が出てきてます。

実は、自分たちの企業が抱えている既存事業を管理する方法と、基本的には同じでなくてはおかしいはずです。

他の日本の企業の中には、既存事業の管理の仕組みが明確にないから、M&Aした企業をどう管理してよいかわからないという課題に直面するケースを目の当たりにします。

リクルートさんは、元々欧米的にPDSを回されているので、それを持っていくということで、別に買収先を無理にリクルート化しなくても、しっかり経営をやっていけるということですね。

上野 それとも(買収する企業が)海外企業だからということだからでしょうか?

日本企業を買収するとまたPMIの方法論が変わってしまうのでしょうか?

山口 リクルートというちょっと欧米ライクなカルチャーというか仕組みを持った会社は、元々欧米的な合理性の下にある企業と非常に親和性が高いと言えるかもしれません。

曽山 そういう意味ではM&Aの打率が上がっているのかもしれないですよね。

すごいですね。

私たちは「実力主義型終身雇用」というのを作っているので、評価に関しては、活躍する人はいくらでも厚遇するよというシステムです。

年齢も関係ないです。

むしろ欧米企業よりも抜擢が強いという風に、コロンビア大学の教授も仰るくらいなので、そういう強さはあるけれども、ロングタームで一緒にチームでやった方がいいでしょうというのは、日本式なんですよね。

そこは、外国人の社員でもすごく評価してくれているところはあるので、どちらかというと、私たちもその部分の合理性のところをどれだけ生かせるかというのはあるなと思います。

リクルートさんのようにプロセスは綺麗ではないので、やっていかなければならないなと思っていますが、一つヒントを頂きましたね。

会社同士のモラルは確かにお互いに擦り合わせるけれども、企業文化を変に溶け込ませるのではないんですね。

(続)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/石川 翔太

続きは 20代を経営者に抜擢し、「決断経験」を積ませるサイバーエージェント流経営人材育成術 をご覧ください。

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【編集部コメント】

続編(その5)では、サイバーエージェント曽山さんに、サイバーエージェントの新規事業の取り組みと若手を経営者に抜擢する狙いについてお話いただきました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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