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「イノベーティブなプロダクトを生み出す開発/エンジニアリング・マネジメント」【K16-8D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その7)は、ナビタイム菊池さんとリクルートライフスタイル大宮さんに、それぞれの企業で実践する事業と機能のマトリクス型組織についてお話いただきました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 8D
「イノベーティブなプロダクトを生み出す開発/エンジニアリング・マネジメント」
（スピーカー）
大宮 英紀
株式会社リクルートライフスタイル
執行役員
菊池 新
株式会社ナビタイムジャパン
取締役副社長 兼 最高技術責任者
徳生 裕人
グーグル株式会社
製品開発本部長
平栗 遵宜
freee株式会社
執行役員 開発本部長
（モデレーター）
安川 健太
株式会社ソラコム
取締役CTO
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【前の記事】
【本編】
安川 それぞれの組織について、皆さんに資料を用意していただいているので、まずはナビタイムの菊池さんからお願いしたいと思います。
菊池 ナビタイムの組織について資料を作ってきました。
マトリクス型組織のナビタイム
弊社の事業は今9つありまして、上がコンシューマーですね、最近法人向けもありますが、事業領域としては完全に事業部制を採っています。
エンジニアの教育や評価を含め、組織がどうなっているかについては、次のスライドをご覧ください。
先ほどご覧いただきました事業系が縦軸、横が育成や評価を行う部門で、縦横の関係になっています。
一番右のACTSというのが研究開発の組織で、120名くらいのエンジニアがいる組織です。
トータルナビ事業やドライブ事業にもそれぞれエンジニアがいます。
開発の横軸でいくと、開発1から開発16という、地味な名前の部が並んでいますが、それぞれ部長1人とメンバー17人くらいから構成されています。
部長は1年間それぞれのメンバーをずっと追って、評価をしていきます。
部のメンバーは、1人はトータルナビ事業にいるかもしれないし、研究開発のACTSにいるかもしれない、というようになっています。
部長は1年間を通してメンバーを追って評価し、面談を毎月、毎週の人もいますが、1対1で行い、長期的な教育も担います。
技術的な能力が少し劣っているのであれば、トレーナーを付けて、例えばJavaの教育をするなど、そのような観点からも、長い目で見て教育をしています。
事業の中でも、短期的な教育はもちろんしますが、育成と評価は部で行っています。
安川 その各部の人は、縦の、ACTSであったり、ドライブ事業というように異動することもあるのでしょうか？
「横」のジョブローテーションが頻繁に起こる
菊池 はい、それを次のスライドで説明します。
最近、ジョブローテーションを活発に行うようになっており、原則としては、1部から16部の中での異動は1年に1回、つまり1年間は固定されていますが、各事業間の異動、例えばドライブ事業の人たちが研究開発に移るというようなジョブローテーションは基本的に頻繁に行っています。
事業をまたぐこともありますし、エンジニアでいうと、アプリをずっとやっていた人が、ウェブ系に行く、インフラ系に行く、教育も兼ねて、部長が意図的に異動させることもあります。
平栗 1から16というのは、どのように分かれているのですか？
菊池 これは、機能別に分けている訳では全くなく、ほぼランダムで分けています。
平均年齢は合うように分けています。弊社の平均年齢は30歳、31歳くらいなのですが、それが均等になるようにしています。
安川 なるほど。
平栗 1部が20人くらいですか？
菊池 17、8人くらいです。
その中で、部門によって違いますが、1週間に1度、例えば「IoTのこういうものを1年かけて作ります」など、そういった取り組みも行っています。
平栗 そうすると、1番左の事業に携わっている人が、開発の1部の誰々さん、2部の誰々さん、ということもあり得るわけですか？
菊池 あり得ますね。
安川 事業側からは、どういう人がほしいということを各部長に話すのでしょうか？
菊池 そうです。部長にオファーが来て、部長が頑張って探す、というような努力をしています。
安川 なるほど。部長は部の中を見られるのだと思いますが、部門間の分散や調整というのは、もう1段上の方が担当されるのですか？
菊池 いえ、ここは開発部長16人で話して決めています。
基本的に、評価者と被評価者というのも変えていかないと、評価はやはり相性があると思っているので、ここも2年に1回ぐらいで変わるようなローテーションを行っています。
安川 エンジニアのモチベーションを維持するという意味でも、新しい技術をキャッチアップするという意味でも、ジョブローテーションは重要ですよね。
菊池 そうですね。難しいのが、本人がこれをやりたいと思っていることに対して、外からは、それは無理だろうという判断がなされるケースがあります。
それでも弊社はどちらかというと、本人の意思を尊重して動かしてしまいますが。
安川 ありがとうございます。
リクルート社にもいろいろな事業があり、開発の方々もたくさんいると思いますが、どのようになっていますか？
今のお話のようにやはり横の関係でしょうか？
リクルートライフスタイルも事業と機能をクロスさせる
大宮 まさにこれに近しくて、弊社リクルートライフスタイルでは、旅行のじゃらん、飲食のホットペッパーグルメ、そしてホットペーパービューティーなど、いくつかのプロダクトがあるので、それぞれが各々 売上責任を負って、その領域ごとに分かれています。
ただプロダクトの開発に関して述べれば、エンジニアと一口に言っても、やはりアプリのエンジニアであったり、ユーザーエクスペリエンスのデザイナー、インフラエンジニアなど、多種多様なバックグラウンドや強みを持っている人達がいるので、例えば、インフラエンジニアをまとめたグループというのがまさに先ほどの開発1グループに相当します。
そのうえで、じゃらんを担当する、ホットペーパーグルメを担当するなど、プロダクトごとに状況が変わってくるので、ジョブローテーションという形で横異動してくという流れになっています。
流行りのユーザーエクスペリエンスやUIなど、インターネットの世界は動きが速いので、いかに組織としてノウハウを蓄積するか、じゃらんでうまくいったことを、他の部署でも試せるかが大事だと思いますので、そのようなファンクション、つまりノウハウを蓄積し、育成を担うのが横の運営になります。
安川 ひとつの事業の成功を横に展開するための機能も持っているということですね。
大宮 そうですね、後は新しいプロダクトを生み出す時に、上からの指示を待つまでもなく、何人か集結して、それぞれにこんなことをやりたいという思いに基づいて、仲間内で集まってチームを組んでいったりだとか、それぞれの強みを持った人たちが、いかにひとつのチームとして動けるかが非常に大事だと考えており、それが実現できるようにしています。
菊池 インフラなど機能で分けているというお話でしたが、弊社の開発1～16部はインフラ部とかアプリ部のようには分けていないのですが、そのように分けると、アプリとコンテンツとインフラと……というように部門間で壁ができないでしょうか？
大宮 そうですね、実際に壁はできるのですが、Airレジの例を挙げれば、スクラムチームと呼んでいますが、プロダクトオーナー、スクラムマスター、エンジニアから成るチームがあり、エンジニアはいくつかの役割をまとめてこなすのですが、結局のところアプリを作る人はアプリを作る、インフラをやる人はインフラをやるというように、チーム内にはできるだけ壁を作らないようにしています。
ただもちろん、リリースのタイミングや営業要望などによって様々な衝突はあるので、そこはマネージャーや事業責任者などとコミュニケーションを取りながら、チームとして、会社として優先順位をつけて対応していくしかないと思っています。
安川 分かりました。
（続）
続きは 急成長するfreeeの「カオス＆メッシュ」な開発組織マネジメント をご覧ください。
https://industry-co-creation.com/management/10358
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／鈴木ファストアーベント 理恵
【編集部コメント】
続編(その8)では、是非ご期待ください。freee平栗さんに、カオス＆メッシュを掲げるfreeeの組織づくりについてお話いただきました。ユニークな組織イメージ図にも注目です。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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