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ICCカンファレンス KYOTO 2016 において大好評だった「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」【K16-7A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！5回シリーズ(その3)は、いよいよ「創業経営者とそれを支える登壇者の役割分担」という、セッションの本論について深く議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 7A
「創業経営者を支える経営チームに求められるもの」
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役(当時)
東後 澄人
freee株式会社
取締役COO
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 経営戦略部長(当時)
嶺井 政人
株式会社マイネット
取締役 副社長
(モデレーター)
佐藤 裕介
株式会社フリークアウト
取締役 COO (当時)
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【前の記事】
【本編】
経営チームの役割分担
佐藤 では、ユーグレナさんですと、出雲さんがナンバーワン、最先端だということで突き詰めてやっておられますが、成果を出すために、永田さんが出雲さんと違う役割を担われて、経営陣として力を発揮されている部分はどのようなところでしょうか？
永田 表現に気を付けて言わなければならないんですけれども、僕は彼と違ってミドリムシに興味がないんですよ。
佐藤 気を付けました？
今、大丈夫でした？(笑)
永田 はい、かなり気を付けて表現しました(笑)。
研究者というのは、ミドリムシ自体に興味があるじゃないですか。
佐藤 そうですね。
永田 どうやって動いているのだろうとか、何で増えているのだろうとか、すごくそれ自体に興味がありますよね。出雲のミドリムシ愛たるや半端ではないですし、研究者は「このミドリムシの写真可愛い」とかいって壁に貼ったりするわけです。
僕はミドリムシの世の中を変える可能性を信じているけれども、ミドリムシ自体には興味ないんですよ。というか、恋に落ちて盲目的にならないように心のブレーキをかけています。
弊社は「人と地球を健康にする」というフィロソフィーを掲げて、社会性の高い事業を実施することを宣言して、評価を得たり、採用したり、モノを売ったりしている訳ですよね。つまり、夢を語り、共感を得て、それをキャッシュフローに変えて、夢の実現性を限りなく高めていくという循環を高い次元で回していく。
ですから、社会に対するコミットメントを実現することが僕の一番の興味であって、そのソリューションがミドリムシ、所謂「one of the solutions」がミドリムシなんですよね。
つまり自分の役割の中で一番気を付けていることは、社会と何をコミットしたのか、それを果たすために何に集中するのかということをブラさないようにすることなんです。
ですから明日、「アカムシ」というすごく面白い奴が出てきて、それがジェット燃料として最高のものであるならば、そちらにしましょうと言えるようにすることをすごく大切だと思っています。
ミドリムシも僕らの会社の中での一つのファンクションだし、僕は出雲充という社長ですら会社の理念を実現する一つのファンクションだと思っています。自分たちのカルチャーやフィロソフィーを、「世の中に発信するための組織としての一つのファンクションだね」ということを相互に理解し、る客観的に位置づけるということを、すごく大切に思っています。
熱中すれば熱中するほど自分の趣向性ややりたいことにずれていく可能性はあるのだけれども、それがコンセンサスとどう合わさっているのか、全体最適の中にどうあるのかということは、バランサーとして常に意識しています。
佐藤 永田さんの目線からすると、この会社で実現したい、世の中に対するコミットメントのために、それこそ出雲さんのキャラすら作ると。
「ちょっとこのミドリのネクタイをして下さいよ」と言うところからやっていくし、もし明日「アカムシ」が出てきてそれが良いならば、赤いネクタイにしてくれよという話ですよね。
永田 そう思っていますし、そうしています。
環境という意味で言うと、地球が寒冷化するから人間が生き残るためにCO2が明日から地球に必要となった場合にユーグレナ社はどうアクションすべきか、という思考実験をしたりします。
佐藤 ミドリムシそのものに関わっている人だとやはり、そういう発想を持つことが難しいのでしょうか？
永田 関わっている人はやはり集中するものなので、それに集中してもらいながらいかに反対側でバランスをとっていくか、ということはすごく大切だと思っていますね。
佐藤 入社されたのは、ユーグレナを創業されてから2年後くらいでしたか？
永田 役員になったのは2008年ですから、3年後ですね。
佐藤 3年後ですか。
その頃には既にそういう機能が会社に求められていて、「それに当てはまる永田さん」に来てくれという話だったのか、それとも永田さんが入られてボードメンバーの役割を見る中で「俺、ここの目線で仕事をした方がいいな」という風になったのか、どのような感じだったのですか？
永田 会社を経営する上で、財務だとか事業戦略だとか人事とかそういう機能は当然で、最初は、それを求められて入っているんですよね。
僕が一番変わったのは、上場してメディア露出が増えたことや株主が増えたことで、社会が期待しているユーグレナ社とは何なのかということを強く意識するようになってからです。
ユーグレナに投資している人や、入社した人や、様々なお付き合いをしている会社が、なぜ我々と付き合っているのかということを考えると、自分たちはパブリックなんですよね。
パブリックな会社としての立ち位置、存在意義をどうつけるかということは、最初に求められていたこととは変わってくると思っていて、だからそこをいかにマネジメントしていくかなんです。
逆に言えば、発信する情報を変えていくことで、社会の期待を変異させることも僕たちの仕事だし、それに応えるということも僕たちの仕事だという風に考えています。そういう社会とのコンセンサスを起点に、広報、IR、戦略、財務、投資に意思と一貫性を持たせていくことが重要だと考えています。
佐藤 なるほど。ありがとうございます。
freeeでの、(佐々木)大輔さんと(東後)澄人さんの明確な役割分担はどのようになっているのでしょうか？
「お前はこれをしてくれ。俺はこれをするよ」くらいの明確なものがあるのでしょうか？
東後 もしかしたら、それがないのが特徴かもしれませんね。
そこの役割分担がかなり緩いというか、あまり明確に切り分けされていないんです。
とはいえ、一応私が、事業側、例えばセールスマーケティングだったり事業開発、経営企画、そういうところを見ていて、佐々木はどちらかというとプロダクトだったりファイナンスだったり、そちらの方を見ることが多いです。
また、それぞれ逆側も、当然のように見る訳ですが、その結果、全社的な課題意識を2人でかなり共有しやすい状態になっているんですよね。
会社経営においては、明確な「解」がないことや分からないことが多いので、その時に、同じくらい全社の視点で議論をしたり壁打ちをしたりすることで、お互いの意思決定の精度が上がると思うんです。
ある意味、今は役割分担の線引きを緩やかにしているところが、今のところ弊社の成功パターンなのかなと思っています。
佐藤 職務上の機能としては、やはりそうやってオーバーラップしたり流用的である部分があるとして、もう少し、経営者としての視点や能力的な部分で、大輔さんと澄人さんという全く違うものを持つお2人がおられるからこその利点とは、どういう部分にあると思われますか？
東後 佐々木にはすごく発想力があり、新しいものを生み出していく力があるのですが、その発想力を最大限引き出せるのが私の役割の一つだと思っています。
議論をしながら、その発想に至るための壁打ちの相手を上手いバランスでできているのではないかなと思います。
もちろんその逆をすることもあるのですが。
佐藤 創業者にとっていい壁打ち相手になるために必要な能力とは何でしょうか？ 必要な知見とか知識とは、何なのでしょうね？
東後 何でしょうね。
そこをあまり考えたことがなかったのですが、常に課題意識を共有しておくということなのではないでしょうか。
コミュニケーションの機会を増やしながら、お互いの認識のズレをある程度なくしておくことによって、議論する時に欠けている部分を補完しやすいというか、多分こうだよなというのをお互いが想像できるので、次の一手を早く打てるとか、そういう、形のないものかもしれないですね。
佐藤 そうですか。
では最後に、同じ質問ですけれども、メルカリさんですといかがですか？
山田進太郎さんと小泉さんの関係ではいかがでしょうか。
小泉 僕と山田進太郎では、恐らく性格が真反対だと思います。
両方を知っておられる方は深く頷かれると思うのですが、僕自身は、ミクシィ時代の社長の笠原さんとも真反対なんですよね。
結局、自分は、真反対の人とやりたいんですよね。
やはり、共通の高い目標に登るためには、課題を解く術は沢山あった方がいい訳で、山田進太郎さんの意見を聴いて「あ、その解もあったか！」と思う時もあるし、逆もあるのですが、僕らの経営メンバーは結構キャラクターが濃くて、すごく主張も強いです。
先ほど、永田さんがバランスの議論をしていらっしゃったのですが、弊社では皆あまりバランスを取りにいっていないんですよね。
そのフィールドで常に全力で戦っていくという感じで、僕もバランスをとろうとしたことが全くないですし、そういう皆が切磋琢磨して目標がすごく高くになっていく中で、誰かがその課題の解を見つけて解決していて、結果的にどこかでバランスが取れているといった感じです。
それぞれが任せられているフィールドの中で、僕はコーポレート部門であれば山田進太郎さん以上に考えているという自信もあるので、全力でやることに集中している環境かなとは思っていますね。
佐藤 山田進太郎さんと小泉さんの役割分担の中で、それぞれがそれぞれの責任を一生懸命頑張っていく中で、2人でやっているから相乗効果があったなとか、2人で分担しながら上手いことやっていたから成果が出たなというような具体的なシーンや、エピソードなどはおありでしょうか？
小泉 僕と山田進太郎さんって、2人とも10年以上の経営経験があるわけです。
そうすると、当時の例えば(山田進太郎さんが経営されていた）ウノウ社や(小泉さんが経営に関与した)ミクシィ社に個々にあったような課題というのに、また出くわすわけですよね。
そういう中で、これはウノウの時はこうやって解決したとか、こうやった後にまたこういう問題が起きてしまったというサンプルを僕らは結構持っているので、そのお互いの経営経験の中で最適なチョイスをするのに、ディスカッションが非常に具体的なんですよね。
メルカリは僕ら以外にも経営経験があるメンバーがすごく多いので、それはやはりメルカリの強みだと思うんですよね。
解いてきた問の数が圧倒的に多い。
創業3年とはいえども、経営チームは皆10年選手以上みたいなところが、やはりすごい厚みだと思いますね。
佐藤 逆に、山田進太郎さんとの役割分担の中で、全然うまくいかなかった事や、お互いに役割がかち合ってしまったり、強み弱みの部分で分担がうまくいっていなかったシーンは、過去3年くらいの経営の中ではあまりなかったのでしょうか？
小泉 そんなにないですね。
山田進太郎さんはどちらかというとプロダクトが好きなタイプなので、コーポレートに関して言うと、「小泉さんがそこまで言うのだったら、もう小泉さんのジャッジでいいよ」という風に懐が深いんですよね。
かなり懐が深くて、権限移譲もしてくれてますし、権限移譲しておかないと組織がスケールしないので結局グローバルで勝てないということで、非常に速いフェーズから意識的にやっていました。
グローバルで成功するというところからの逆算で経営をしているので、色々なことがすっとはまっていくという感じですよね。
（続）
続きは「俺を信じて任せてくれ」ユーグレナ永田氏が取締役会で使える”3枚のチケット”【K16-7A #4】をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
【編集部コメント】
続編(その4)では経営の意思決定や創業経営者の現場関与といった具体的な課題について、経営チームとしてのバランスの取り方等について議論しました。取締役会から日々のSlackまで、エピソード満載な議論です。ぜひご期待いただければ。感想はぜひNewsPicksでコメントを頂けると大変うれしいです。
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