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「ハイ・モチベーション組織の構築」【K16-4A】のセッションの書き起し記事をいよいよ公開！7回シリーズ(その7)は、会場からの質問を受け付け、採用基準や人事部門の作り方について議論いたしました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 4A
「ハイ・モチベーション組織の構築」
(スピーカー)
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
佐々木 大輔
freee 株式会社
代表取締役
佐藤 光紀
株式会社セプテーニ･ホールディングス
代表取締役社長
曽山 哲人
株式会社サイバーエージェント
執行役員 人事統括本部長(当時)
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
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麻野 では、ここで、会場からもご質問を頂ければと思います。
質問者1 こんにちは。gumiの國光と申します。
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國光 宏尚
株式会社gumi
代表取締役社長
私立岡山高校を卒業後、単身、中国へ渡り、上海の復旦大学に入学。
その後、中国・インドなどのアジア諸国・北米・中南米など約30カ国を渡り歩き、2000年にカリフォルニアのサンタモニカカレッジに入学。2004年、株式会社アットムービーに入社。同年に取締役に就任し、映画やドラマのプロデュースを手掛ける一方で、様々なインターネット関係の新規事業を立ち上げる。2007年6月、モバイルを中心としたインターネットコンテンツを提供する株式会社gumiを創業し、代表取締役に就任（現任）。
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今日は本当に素晴らしいお話をありがとうございました。
(このセッションでは「マネーボールをヒントにした」AI型人事システム構築に取り組むセプテーニHD がもっとも評価の高い記事となりました。合わせてぜひご覧ください。)
会社毎に、特に新入社員も含めて、サイバーエージェントらしい社員とか、セプテーニ･ホールディングスらしい社員というのを、簡単に一言ずつで表すとどんな感じになるのでしょうか?
麻野 では曽山さんからお願いします。
曽山 当社では、採用基準として、素直でいい人を採用することにしています。面接で相性が合う人、一緒に働きたい人を採用していくので、大体、素直でいい人が多いですね。
麻野 ちなみに、なぜ賢い人や、強い人とではなくて、素直でいい人というのを採用基準にしたのですか?
曽山 サイバーエージェントの場合、事業内容が結構変わるので、頑固で変化に対応できない社員ばかりだと、本当にどうにもならなくなってしまうんです。
(会場笑)
麻野 この事業は撤退するんだよ、という風にですよね(笑)。
曽山 素直でいい人というのは、イエスマンという意味ではなくて、変化に対応できる人材のことで、それをすごく意識して採用するようにしています。
麻野 ありがとうございます。では佐藤さんお願いします。
佐藤 同じように、変化できる人、成長したい人を採用したいとは言っていますね。
最近、中途で入社した人とランチに行っているのですが、その時に、「この会社は何が違う？」という質問をしてみるんです。
すると、「嫌いな人が、一人もいないんですよ」ということを、複数の中途採用社員から言われるんですよね。不思議だなと思いました。
採用時に一緒に働きたい人という基準で採用していると、自然と一緒にいたい人のコミュニティーが出来上がって、中途で入社した人も、「嫌な人がいない」という風になるんですね。
それが良いのかどうかは分かりませんが、そういう風に言われます。
麻野 ありがとうございます。佐々木さんはいかがですか?
佐々木 弊社には「タケノコ採用」というコンセプトがあり、タケノコのように急速に、尚且つしなやかに真っ直ぐ伸びる人を採用したいと思っています。
実際に、先ほどの「素直でよい人」に近いのかもしれませんが、フィードバックに対してすごくオープンな人が多いというか、そういう人が揃っているかなと思います。
例えば、自分の上手くいかなかった事例を全社にメールで送って、「これにフィードバック下さい。僕、これを何とかして改善したいんです」といったことを敢えてさらけ出したり、そういうことができる人達が多いかなと思っています。
麻野 逆にそれで捨てたものがあったのですか?
これからの成長率の方が、今持っている能力とかよりも大事だ、といった考え方があったのですか?
佐々木 それはそうですね。
中小企業向けにテクノロジーを本気でやっていこうという、そういうビジネスが今まで日本になかったというのもあって、同じ営業をやるにしても、今までの文脈ってあまり関係ないよねと。
マーケティングをやるにしても、全然やり方が違うから、どちらかというとそれを新しく覚えていける力の方が大事だという風には思っています。
麻野 なるほど。ありがとうございます。宇佐美さんお願いします。
宇佐美 VOYAGE GROUPの新卒採用では、所謂学生向けに、「ミチを切り拓け」というメッセージを送っています。
自分の進む道を切り開く力があり、それをストレスと思わない人を採用したいとメッセージとして伝えていますので、それに共感できる人が弊社に来るのだと思います。
ただ、先ほど曽山さんが仰っていたように、素直でいい人というのが、言うまでもなくベースにあると思います。
一方で、これはこれで課題だなと思っているのは、突き抜けた人というのを採用しにくくなっていることなんですよね。
弊社の規模が小さくて、採用基準もあまり明確ではなかった時の方が、メッセージで打ち出して言わなくても突き抜けた人達がどんどん来ていたのが、逆に規模が大きくなってくると、応募の時点でのボラリティが高くなるけれど狭くなるというか、そんな課題を感じていますね。
質問者1 素直でいい人とは程遠いような鬼才達が社内にいることによって、ドーンと新しいものが生まれることもあると思うのですが、素直でいい人ばかりを採用していくと、鬼才達が生まれないような気もします。そこはどうお考えですか?
曽山 それは仰る通りで、やはり組織には遊びが必要だという考え方はありますね。
突き抜けた人って、すごくセンシティブだったり、対話に配慮が必要といったことが往々にしてありますが、そういう人達は並外れたこだわりを持ってすごいものを作る場合もあるので、人数が決して多くはないにしろ、そのように結果を出せる人達を徹底的に厚遇しようというポリシーはあります。
ですから、100パーセント素直でいい人というのは狙っていないんですよ。
感覚的には、6割から7割くらい素直でいい人がいる集団を作ろう、マジョリティとしてそう作ろうという感じですね。
ですから、2～3割は、我が強い人や、もっと成り上がってやるという人がいないと、突き上げられません。先ほどの宇佐美さんのお話と一緒で、意識しています。
質問者1 人数として、採用枠は分けられていますか?
曽山 人数は明確には分けていませんが、例えば100人採用する場合、20人位いるかなという感覚の議論は、採用チームとはしていますね。
彼は飛び抜けているとか、彼は生意気だけれどもすごく突き抜けてやってくれそうだよね、これは採用した方がいいのではないかといった話はします。
採用チームだけでやっていると、平均的ないい人達だけを採用しがちなので、たまにあるケースとしては、子会社の社長がどうしてもこの人を入れたい、僕の繋がりでバイトをやらせたらすごくいいから、といって、すごく尖っているのだけれども、責任を持つというのならいいよと言って採用するということはあります。
このように、一括で変に綺麗に採用しないようにはしていますね。
質問者1 ありがとうございます。
麻野 では、あともう1問くらいいかがでしょうか。
質問者2 トーマツベンチャーサポートの永石と申します。
会社で組織を作ったり採用をしたりする上で、人事のトップが肝になってくるかなと思っています。
先ほど佐藤さんのお話にもあったように、「マネーボール」の恐らくかなりの無茶振りをやってのけた方がいらっしゃるというところと、そこの人事役員が集める人事メンバーといったところが、採用にも組織にも影響してくると思います。
その人事部門の作り方、特に人事のトップはどういう風にアサインされているのかお伺いしたいです。
麻野 分かりました。では、お三方にお聞きしましょうか。
一言で、どんな人を人事のトップにされたいか、されているのかをお話頂けますか?
宇佐美 創業以来、自分が人事部門を見ていましたが、2010年頃にCCO(Chief Culture Officer)という役職を作りました。その際、元々事業サイドで事業の責任者をやっていた青柳を人事のトップに充てています。
まず採用を強化していくというフェーズで、採用というのは基本的には営業であってマーケティングなんですよね。
所謂母集団を作ってそこからパネルを絞って最後にクロージングするという、この感覚で採用ができ、組織をどう作っていくのかというところも含めてやれる人という風に考えた時に、人事のキャリアで上がってきている人ではなくて、営業やマーケティングの素養を持っている人の方が合っているのではないかとい思ったのです。
麻野 なるほど。ありがとうございます。佐々木さんはいかがでしょう?
佐々木 弊社では、営業部門の役員(野澤さん)が採用の責任を持っています。
残りの人事に関しては、「メンバーサクセスチーム」と言っているのですけれども、そのチームのリーダーと、あとは「メンバーサクセスコミッティー」というのを作っていて、その中では本当に経営チームの中でも組織と関与の深い4人プラス、メンバーサクセスチームのリーダーで週2回くらいミーティングをして意思決定をしていきます。
だから明確に誰かが責任を持っているというよりは、委員会制でやっているというような感じです。
麻野 ありがとうございます。佐藤さんいかがでしょうか？
佐藤 弊社では、人事担当役員がもう十数年いて、一緒に仕事をしているのですけれども、やはり一番会社が好きで仕方がなくて、チームへの愛情というのを大切にしている人です。
その次は、コミュニケーション力。ヒューマンインターフェース力です。人の気持ちが分かって、人を動かせる人ですね。
そういったタイプの人材を役員にして、最近はそれが段々科学者みたいになってきたという。
質問者2 恐らくその愛情がそこまでさせたというところなのでしょうか？
佐藤 まず入り口はそうですね。
質問者2 そうすると、私が気になったのが、そういうタイプの人が、必ずしもAI人事に向いていないかもしれないということです。
少しデータに弱い方も、やはりいらっしゃいますよね。恐らく感情先行型の人事の方などもおられると思うので、そこをどうマッチさせたのかが気になります。
佐藤 それもですね、能力をマッピングしているんですよね。
途中に検証は入れていて、自分も含めて役員も能力の解析を受けているので、どの役員がどんな仕事をするとパフォーマンスが出るのかというのは、従業員と同じように我々も全部解析されてAIに従って役割分担をしています。
(会場笑)
それに則ると、この人が人事をやった方がいいという風にAIが言っているので、そうだろうと。
(会場笑)
曽山 それは12年前の配置の時に証明されたということですか?
佐藤 そうです。後から解析しても、大体合っていました。
麻野 本当にそのセプテーニ･ホールディングスのデータを見てみたいですね。
佐々木 佐藤さんよりも社長が向いているという人はいるのですか？
佐藤 いい質問ですね。
(会場笑)
麻野 ちょっとこれ、長くなりそうな話ですね。(笑)
佐藤 実際に、この仕組みは経営者のサクセッションプランにも生かせるという仮説を持っています。最近、弊社の社外取締役としてプロノバの岡島さんに入って頂いているのですけれども、この辺り、もう使えそうだねという感覚を、手応えとしては持っています。
麻野 ありがとうございます。
「モチベーション」、「働きがい」といってもそれだけでは括れない色々な考え方があるということを各社にお話頂きました。
最後に今日の感想やメッセージを一言だけ皆さんにお願いできればと思います。
では宇佐美さんからよろしくお願いします。
宇佐美 壇上にいながらも、非常に学びも気づきも多くて、僕らもちょっとAIを使っていきたいなという風に思います。
今日はありがとうございました。
麻野 佐々木さんよろしくお願いします。
佐々木 非常に色々勉強になったのですが、この組織の話というのは、非常に面白くて僕自身も興味を持って時間を使っている分野なので、今後も色々と新しいことを発掘していけたらなと思っています。
是非よろしくお願いします。
麻野 佐藤さんよろしくお願いします。
佐藤 次の目標は、僕がここに立たずに、セプテーニ君みたいなロボットが出てきて全部話すというところまでいったら、コンプリートかなと（笑）。
それを目指して頑張りたいと思います。ありがとうございました。
麻野 曽山さんよろしくお願いします。
曽山 僕らもやはり、主観プラスデータというのを両方揃えて経営判断しようということに積極的に取り組んでいます。ファクトベースに人事が語ると、経営陣も受け入れやすいというのがあったため、逆に、経営者の皆さんは、人事にそういうリクエストをして頂けるとよいのではないかなと思いました。
ありがとうございました。
麻野 ということで、「ハイ・モチベーション組織の構築」のセッションを終了したいと思います。
改めて、登壇者の皆さんに大きな拍手をお願いします。
どうもありがとうございました。
（終）
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【編集部コメント】
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
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