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「ITの力で農業ビジネスを変える」6回シリーズ(その2)は、ファームシップとプラネット・テーブルのITの農業への活用について。植物工場の収益性を確保するには、大規模化ことが欠かせないとファームシップの安田さんが話しています。また、野菜の物流事業をプラネット・テーブルの菊池さんは、小ロット配送先であるレストランの野菜需要の情報を生産者側に伝えることで、生産者がユニークな野菜を生産できるようになったと話しています。ぜひご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18日〜21日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
ICCサミット FUKUOKA 2018のゴールド・スポンサーとして、寺田倉庫様に本セッションをサポート頂きました。
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2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 5E
ITの力で農業ビジネスを変える
Supported by 寺田倉庫
(スピーカー)
菊池 紳
プラネット・テーブル株式会社
代表取締役
栗田 紘
seak株式会社
代表取締役社長
平林 聡一朗
株式会社ベジオベジコ
代表取締役
安田 瑞希
株式会社ファームシップ
代表取締役
(モデレーター)
岩佐 大輝
株式会社GRA
代表取締役CEO
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1つ前の記事
1. ITを活用する農業ベンチャーが集結！
本編
岩佐 では本題に入っていきたいと思います。今日のテーマは「ITの力で農業ビジネスを変える」です。
実際皆さんはどのようにITやテクノロジーを使って皆さんのビジネスの本質的な課題解決や生産性の改善に役立っているのかお聞きしたいと思います。
まずは安田さんから、テクノロジーをレタスの植物工場でどのように活用されていますか？
失敗した植物工場は何が悪かったのか？
安田 完全人工光型の植物工場を見たことある方はいらっしゃいますか？結構いらっしゃいますね。
するとイメージがわきやすいと思いますが、少し雑に表現をすると、あれは電化製品の塊のようなもので、基本的に工場はテクノロジーで動いています。
株式会社ファームシップ 代表取締役 安田 瑞希氏
10年前の植物工場はどうだったかというと、1つ1つのハードウェアのスイッチオン・オフをその場に行ってやらなければいけませんでした。だから人的な仕事も含めて、中央監視や環境制御がかなり大変でした。
そして他の産業からIoTやITがどんどん農業に流れてくることによって、今の植物工場はここからでも環境制御ができますし、クラウドシステムを使っていろいろな管理ができるようになったので、かなり楽になりました。
岩佐 生産管理がかなり楽になっているにもかかわらず、テクノロジーを使った植物工場、例えばドーム型の工場や仙台にできた巨大な工場もどんどん閉鎖していますが、なぜでしょうか？
安田 それぞれのテクノロジーには一長一短ありますが、植物工場が失敗する理由は基本的にITのI（＝Information）が十分に蓄積されていないところにあります。
また、大前提として、失敗事例の多くは規模が中途半端で収益性を充足する規模に満たないということです。
植物工場は、大量生産して単位当たりの原価を下げていくことが必要です。
というのも野菜の値段はマーケットで大体決まっているので、低い原価で作るのが鉄則ですが、そこを無視していました。
あと、もう一つの前提として、植物工場はまだ技術が未熟で難しいですね。
コンピューターやシステムが全部やってくれそうな雰囲気がありますが、結構人が頑張って野菜とお付き合いしている領域が多いです。
その2点だと思います。
岩佐 テクノロジーそのものというよりもオペレーションの部分に問題があって、うまくいっていないということですね。
例えば農業に参入したい企業さんを、安田さんが募集して数億円の投資をした場合、何年くらいで投資回収できるようにしていますか？
植物工場産の野菜の価格戦略と？
安田 私たちが植物工場をやるとき、相手（企業）さんの目的が明確であればそこに合わせてやるので、投資回収がそこから外れる場合もあります。
ただ基本的に初期設定では8年で回収できるように開始します。
そこからよりもっと短く回収するにはどういう条件でやればいいのか、ここの部分はこういう目的があるから10年くらいの回収設定で緩やかに立ち上げる、といったことを話します。
写真左からベジオベジコ 平林氏、ファームシップ 安田氏、GRA 岩佐氏
岩佐 ということは、企業さんは投資段階である程度収益性は担保されていて、買取りは安田さんの方でされていらっしゃるのですか？
安田 ケース・バイ・ケースです。私たちは流通も全部やるので、そこを買取り保証というやり方でやる場合もあれば、努力義務という形で作ったものは全部売るという場合もあります。
ただ基本的には98〜99%は売っていますね。
岩佐 農業の投資で8年回収というのはものすごいスピードですよね。
普通はローンの長さでも15年という時間感覚です。
また、例えば露地で作られた原価が非常に安いものがたくさんあると思いますが、そういった商品との差別化や、それらに比べて価格が高すぎるという問題はありませんか？
安田 露地野菜と私たちの植物工場の野菜を比べると、「私たちは収穫後翌日には店頭に並ぶ非常にフレッシュで農薬も使っていない野菜です」というメッセージを出しています。
価格戦略についてですが、大体露地の野菜を1とすると私たちの野菜は1.3〜1.5くらいで店頭に並べます。
その価格戦略がポイントで、これを2にすると売れません。
そんなに高い葉物野菜を買う人は少なからずいるかもしれませんが、限られますよね。
植物工場の野菜がターゲットにしているのは、ミドルアッパー層で1.3〜1.5がしっかり合います。それだとそこまで高くないので当たり前のようにみんな買って行くので、その層を狙っていますね。
岩佐 ありがとうございます。
それでは次は川下の流通の方で、菊池さんのテクノロジーの活用法やそのビジネスモデルを教えてください。
レストラン側の需要情報を「見える化」して生産者に提供
菊池 様々な場面でテクノロジーを使っていますが、自社内のために使っているテクノロジーという話は置いておいて、生産者のために使っているテクノロジーについてご説明します。
畑の面積もそうですが、安田さんが手掛けられている植物工場のキャパシティも一定程度限られという意味では同じかと思いますが、「機会損失」が起きないようにしたいです。
やはり最も単価や収益が高い、つまり単位面積当たりの収益が高くなるような作物を選んで、作ってもらいたいというのが、まず構想にあります。
そして僕が生産者だったら、どんな食物の需要がいつあるのかを見たいと思います。その上で、根菜類が得意か葉物が得意か、どの作物が自分の農場や土に向いているか踏まえて、作るものを決めたいです。
そういうことでI（=Information）ですね。きっちりインフォメーションを作って生産者が見える環境におくというところに、この3年間力を入れてきました。
株式会社ベジオベジコ 代表取締役 平林 聡一朗氏
面白いところでいうと、ファッションと同じように、食べ物のトレンドも、ス―パーや皆さんの感覚よりも数年早く決まっています。
例えばパクチーだと分かりやすいと思いますが、10年前くらいにアジアン料理がじわじわ来て、5〜7年前にはスキ・キライ含めて流行り始めて、3年前ほど前にはパクチー専門のレストランが出るほどのブームになり、今では普通にスーパーでコモディティな価格で売られていますよね。
他の作物も同じです。需要や価格トレンドがあります。最初は輸入とかなので高め。入ってくるとわかると皆さんが欲しがって単価が上がっていく。そうすると、業者が大量輸入をするか生産者が作り始めて少し価格が下がる。
この「価格の山」が大体3〜5年です。ここから売れる・トレンドが来た！となって、外食チェーン店やスーパーが扱い始めて、生産者も量産を始めて、コモディティ化するのが7年〜10年。そういったトレンドがあります。
そういう情報があると、中小生産者にとっては「価格の山」を取って行けばよい。コモディティ価格での量産は大型生産者に任せればよい、という考えがあります。つまり、役割分担ですね。
全ての飲食の需要や情報はレストラン業界が先行するので、情報を集めるためにそこをターゲットにしたというのが本音です。
なので、今うちのサービスを見て頂くと、「いつ頃ビーツがほしい」「セロリラブを作りたい人はいませんか」「ルッコラを作る人いませんか」といった情報が生産者に見える状態になっています。
それが重要なことかなと思っています。
岩佐 これはありそうで今まで日本になかったシステムですよね。
需要が農家に伝わらない既存システムを変える
菊池 今まで飲食店でアルバイトなどをやった方だとわかると思いますが、八百屋に、「あれないの？これないの？」と、お店の方はみんな聞きます。
八百屋は市場の卸で買っているので、市場や卸に聞いてもなかったら「ない」と答えてしまいます。
市場や卸の人たちが、JAさんや生産者にその食材があるか？と聞くかというと、小ロットの問い合わせや注文は扱いにくいので、聞きもしませんし、作ってと依頼することもありません。結局 畑に「先行情報」が届かない、という時代が長く続いていました。
しかし今レストラン業界やグルメ情報がどんどんインターネット上で見られるようになり、生産者自身もそういった情報に気づくようになってきています。
若手の生産者はそういった野菜が扱われていることに気づいてはいますが、確信を持っているわけではありませんでした。そこで満を持して、SENDです。「僕らが需要をつかんでいるし、買い取るから、頑張って作って」というとモチベーションが上がります。
「自分しかできないものが作れる、先行している、結果としてシェフに喜ばれている」というのが、SENDが若手の生産者を集めることができた理由だと思っています。
仲卸業者が扱わなかったレストランへの小ロット配送が強み
岩佐 菊池さんの今のビジネスというのは恐らくB2Bで今まで卸売市場の仲卸さんがやるべき役割をされていますよね。
仲卸さんとの棲み分けはありますか？
株式会社GRA 代表取締役CEO 岩佐 大輝氏
菊池 明確にあると感じています。
というのは、仲卸さんも小さいレストランに小ロットで毎日なんて、配送したくないからです。
卸さん達は大きなチェーン店やロットのあるお店に持って行きたいので、例えば4,000円以上の注文がないと何百円の送料をもらうことにしていたり、市場の共同配送便も数百円のチャージをしています。
でも飲食店にとっては2,000円以下しか買ってないのに、送料800円取られたらやっていけないですよね。なので、八百屋さんに野菜を持ってきてもらうことに、飲食店はとても悩んでいます。
ご存知かも知れませんが、小さい店は、近隣のスーパーで買っています。
生産者もそうですが、シェフの方においても、小さくて価値の高い取組みをするクリエイティブな人たちを支えるインフラやシステムがない、とずっと思っていました。
ここをつなげて一定のボリュームまで持ってこられたら、10tのジャガイモを一生産者から一業者に届けるのではなく、100人から100kgずつ集めたり、1キロずつ1万軒に届けるようなことをやりたい。それが物流やITの本質だ、と思って僕らはそこに参入しました。
岩佐 最近築地や豊洲の問題があって、卸売市場不要論みたいな言葉がたくさん出ている中で、実際の市場はこれからも存在意義があると思われますか？
菊池 世界的には市場の機能というのは物流の問題があるので、必要とされると思います。
ですが特に、日本の場合、商物一体、つまり、取引と物流が切り離されていないんですよ。商流・取引の観点では、需要が減退していることもあり、量が足りなければヒステリックに価格が上がるし、量が余るとヒステリックに価格が下がります。
そういった意味で、価格調整・形成機能を持ち得なくなった市場は、不要だと思います。他のものも同じですが、インターネットのおかげで相対取引が当たり前になっていきますし、少量・多品種・品質などの判断基準が多様化する現代では、特に不要だと思います。
岩佐 ただ物流拠点として残っていくだろうと？
菊池 みんなで乗り合って物流拠点として使えばいいんじゃないでしょうか？
岩佐 本当にそうですよね。ありがとうございます。
(続)
本セッションのモデレーターを務めた頂いた、GRA 岩佐 大輝さんの著書もぜひご覧ください！
『絶対にギブアップしたくない人のための 成功する農業』（岩佐 大輝／著）、朝日新聞出版
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続きは 3. 農業経営の難しさはPDCAサイクルの長さと変数の多さ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／浅郷 浩子／戸田 秀成／KYOU MARKETING
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