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「革新的な新規事業/プロダクトを生み出すには？」6回シリーズ(最終回)は、フロアからの質疑応答です。法規制の強化・緩和でイノベーションを起こせるのか？ 社内ベンチャーを作るときの判断基準は？ 登壇者からのメッセージとあわせて、ぜひ最後までお楽しみください！
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 2D
革新的な新規事業/プロダクトを生み出すには？
Supported by 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
(スピーカー)
大宮 英紀
株式会社リクルートライフスタイル
ネットビジネス本部 グローバルソリューション事業ユニット長
林 信行
ジャーナリスト/コンサルタント
平井 陽一朗
BCGデジタルベンチャーズ
パートナー＆ジャパンヘッド
村上 臣
ヤフー株式会社
執行役員CMO（当時）
（現：リンクトイン 日本代表）
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授（SFC・総合政策）
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最初の記事
1.「革新的である」とはどういうことか？ ゼロイチの発明か、華麗な横展開か
1つ前の記事
5. コモディティ化せず、革新的であり続けるプロダクトの特徴とは？
本編
琴坂 それでは、会場から「早く質問させろ！」というオーラを感じるので、ご質問を受け付けたいと思います。
質問者1 ベッコフオートメーションの川野と申します。
私はドイツ企業の日本法人の代表を務めております。
非常に刺激的な議論を楽しく聞いていました。
ドイツで最近、非常に印象的なニュースを聞きました。
ドイツでは2030年以降にエンジンカ―を禁止するというような凄まじい断捨離で、新しいマーケットやニーズを強制力で作り出してしまうというようなことをしています。
▶参照：自動車から「エンジン」が消える！？ ドイツで2030年以降の搭載禁止決議が採択(日経BP社)
イノベーションとか新規事業を生み出す時に普段、我々が事業者やベンチャーとしてやっているようなアプローチと全く異なるアプローチで印象的でした。
今まである既得権の力を弱めたり、例えばFAXやハンコを禁止にしてしまおうよというような、なぜだか知らないけど今まで皆が使っているものを一旦断捨離したりすることで、全く新しいニーズやマーケットが出てくるという視点が実はありだと感じています。
でもそういう議論が日本で出てこないのはなぜなのか、もし皆さん知見があれば教えてください。
法規制の強化・緩和でイノベーションを起こせるか？
琴坂 断捨離的なアプローチでイノベーションすることについて何かお考えはありますか、ということですよね。
平井 私たちは、規制の変更は必ず注視しています。
BCGデジタルベンチャーズ 平井 陽一朗 氏
規制の強化・緩和はいずれも、必ず大きなビジネスチャンスがあります。
意外だったのですが、新規事業を大企業さんとやると、規制を変えるロビー活動もできなくはなくて、それによって新しいビジネスを作るというのは、確かに最近増えています。
今後、日本でも政府と企業が一緒になって、社会的な価値を見出せるのであれば、規制を見直していこく動きは出てくるでしょう。
それによってビジネスや市場が生まれるというものは、肌感覚では増えていくと思います。
ただ政府の人はすごく固いので、一社で行っても難しいから数社で行くとかが重要なのですが、当然互いにライバルですので、なかなか皆が二人三脚で行けない、という事情は多少あります。
琴坂 そういった発想は逆に新興国では発生することがあります。
政治制度も経済構造もシンプルなことが多く、かつパワフルなプレイヤーがすぐ政治家にアプローチしやすいからです。
ただ日本みたいに複雑な状況になってしまうと、やりにくいので出てこないということなのかなと思います。
それでは次の方お願いします。
質問者2 セントメディアの坂本と申します。
一つのチームで複数の新規事業を同時にスタートするときに、気をつけるべきポイントがあれば教えていただきたいです。
例えば一つのチームで複数の事業でもいいから、2020年に利益を10億円生むというミッションがあったとします。
一つのプロダクトを作ったけど10億円に届かない時に、これがまだマネタイズするかどうかわからない段階でも二つ目の事業を立ち上げないと間に合わない状況で、一つ目に集中すると届かない、二つ目もうまくいくか分からない。
そういった状況で少数の人間で複数スタートしていくべきなのか一つに集中するべきなのか、もし二つ同時にするべきであれば、気を付けるべきポイントやメンバーのマネージメントについてアドバイスをいただけると幸いです。
チーム内で複数の新規事業を走らせるのは是か非か？
村上 それは最初の出だしが間違っているかもしれません。
10億円の事業を作るチームがあって、1個だけだと打率的に難しいということすよね。
ヤフー株式会社（現・リンクトイン日本代表）村上 臣 氏
それはお持ちのリソースとかによると思うんですけど、同じお題を最初は数チームに与えてしばらく並行させてみるというのを、我々は結構やります。
そのなかで切磋琢磨したり、同じような数字を持ってもらって、どれが当たるかわからないので、全部当たったら万々歳だし、目標を立てるときに今やっている営業目標の場合だと、例えば全員に110％の目標を持たせて、合わせるといい感じに全員目標を達成できる。
最終的に100数％になるというやり方をするんですけど、そういうやり方が会社全体で見るといい感じになるのかなと思います。
途中からやるとチームが集中力を欠いてしまうので難しいですよね。
別のチームを作った方がいいと思います。
大宮 僕も同じです。
参入障壁が低くなっているので、世の中の他のスタートアップも含めていうと、死に物狂いなんです。
大企業が中途半端に投資するよりもスタートアップがファンドレイズ(資金調達)して、ある程度の規模で100％オールインするほうが強いと思っています。
とりあえずベットするというのはシードの時はいいのかもしれないですけど、0→1から次に成長させるには、経営マタ―だと思いますが、リソースをフォーカスしていかないといけません。
それか村上さんがおっしゃったように、別のチームをきちんと作って並行させるかしかないでしょうね。
同じチームにお題が増えるほどリソースが分散して、結局お客さんが最終的に選ぶのはどちらが価値があるかでしかないので、スタートアップに勝てないと思っています。
琴坂 定石で言うと、事業に専念して推進するチームとそれを管理して意思決定、リソース配分するチームに分けたほうがいいですよね。
決める人間とやる人間を分けたほうがいいと思います。
質問者2 Airレジのように、お客様が同じで、その時に一つ目の事業があって、このお客様に対して二つ目の事業を提供できますという状況を想定すると、その場合はどうでしょうか？
大宮 元々Airレジも最初はレジで参入しましたけど、どちらかと言うとお店を全部IT化してしまおうというのをゴールとして進めています。
最初に入りやすかったのがレジだっただけで、最初からペイメントや色々なサービスを提供する総合ソリューションを前提で考えながら進めていたので、次の打ち手も全部考えながら、まずはレジで第一弾ロケットを発射という考え方でやっていました。
元々の構想自体は最初からオールインワンで複合的に達成させるというふうに考えていました。
だから全然違うことというよりも、そういう絵を含めて進めていたというのが正直なところです。
質問者2 一つ目があって、二つ目も同時に作っていったということですね。
大宮 そうですね。
ただ投資していく時は一弾目のロケットが飛び立たないと二弾目も飛び立たないので、一定の成果を出した時に複合的になるかもしれないし、それがより加速させるエンジンになることもありますし、そこの投資の仕方や時期は考えながらやっていました。
あとプロダクト開発や事業成長もストーリーをもって投資していくという話なのかなと思います。
村上 お客さんに何の価値提供をするかだと思います。
リクルートさんだとホットペッパーとかポンパレで集客の課題を解決してくれる。
Airレジの場合は、中のオペレーションの話で全然別なので、別のプロダクトが同じ会社から別々で提案されても競合しないので、それはむしろあなたの会社すごいね、もっと付き合いましょうとなると思います。
それが、似たようなレジが2つ来てしまったら困ると思います。
同じ会社からレジが2つ来ても、どちらを選べばいいのかとなるので、お客様をよく見て、どうお役立ちできるのか次第だと思います。
社内ベンチャーを作るときの判断基準は？
質問者3 ゼネラルパートナーズの進藤と申します。
弊社では、社内ベンチャーをどんどん生み出していきたいと思っております。
今日の議論を通じ、「革新的」というのは、最初は革新的でもなく、反対されるようなことも多く、あまり評価が高くないスタートがあると分かりました。
社内ベンチャーを考えたときに、この事業はやる方がいい・やらない方がいいという判断軸があれば教えていただきたいと思います。
平井 私たちが大企業さんの社内ベンチャーを作るときは、細かく言うと13個ぐらい判断基準があります。
大きく分けると、ユーザーが望むものかというデザイアビリティ、実際にそれができるのかというフィージビリティ、それと勝てるのかというバイアビリティ、この3つを見ます。
大事なのは、そこにその大会社さんの社長や役員の方々を監禁して丸一日議論し尽くして、その後で何があっても「あの場で決めたことじゃないですか」と言うことです。
やったけどやっぱり止めてみないか、という手戻りや持ち帰って検討しますとかがよくありますけど、それは絶対やらせません。
場のノリで押し切るのが最終的には重要で、それを説得するために資料やプロトタイプが色々あるんですけど、最後はオーナーシップでやりきることが重要だと思います。
登壇者からのメッセージ
琴坂 では、お時間も残りわずかですので、ぜひお一人ずつコメントいただければと思います。
大宮 僕はどういうものをやるかという基準では、やってみないと分からないと思います。
大事なのはタイミングとそれをやるチームとアイディアで、アイディアはその3つで言うと一番下だと思います。
まずタイミングと自分たちのポジショニングをどう取るか、どのマーケットにどのタイミングでということのほうが一番大事なので、それがきちんと将来伸びていくところに行けるのか。
そこから切り込んでいけるチームを構成できるのかということでいうと、判断基準はタイミング、ポジショニングとかマーケットが広がるという前提でやっていったほうがいいと思います。
林 内容にもよると思います。
例えばソフトウェアであればあまりお金をかけずに実験もできると思います。
Adobeさんは“キックボックス”という社内プロジェクトをやっています。
社内ベンチャー立ち上げに必要なものをキット化したもので、最初からいきなり1,000ドル分の小切手とかも入っている。
それを使って、プレゼンや申請などの無駄なプロセスを経ずにいきなりサービスをスタートさせてしまって、ユーザーフィードバックを得るところまでやってからプレゼンして、失敗しそうならすぐに畳んでしまうというものです。
村上さんがおっしゃったチャレンジを増やすという意味では、サービスによってはこのようなこともできるのではないかなと思いました。
村上 さらに言えば、会社の規模にもよると思います。
大企業の場合はバンバンやればいい。
ヤフーであればチームだけ見て、アイディアはうーんとなってもとりあえずやってみればとやっていた時もあります。
それは失敗してもその分成長して得るものがあって、企業内の人材開発としてはワークします。
事業が生み出せなくてもチャレンジしたい人たちがいい経験をして帰ってくれば、次のプロジェクトがうまくいく可能性が増えるので、大企業はそうやればいいと思います。
繰り返しになりますが、「（大企業であれば）チームだけを見ていいチームだったら、何でも良いからバンバンやらせてみればいい」というのが答えになります。
逆にもう少しサイズが小さくて、社運を賭けたプロジェクトのように100人の会社で10人で次の事業を作るとなれば失敗したくない、失敗のダメージが大きいという話になるので、投資できるお金やリソースに応じてやる、やる・やらないを決めていく。
会社が何をそこに求めているかなんですよね。
収益を5年後、10年後に求めるのか、もしくは別のものを求めるのか。
プロダクトが生み出せればいいのか、それをどこかに売っても良いし、もしくはスピンオフしてやってもらいたいのか、とか。
だから、そこのゴールのイメージが一番重要だと思います。
5年後にどういう目的でやっていますか、そこが全員で握れていないと不幸になることが多いと思います。
琴坂 ありがとうございました。
本当はずっと続けていたいのですが、いつの間にか時間になってしまいました。
今回は「革新的とは何か」というところから、それを作り出すためにどういうシステムがあるのか、それを生み出せる人材はどういった人間か、そして未来はどういった世界になっていくかまで、広範な議論ができたのではないかと思います。
ありがとうございました。
(終)
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編集チーム：小林 雅／横井 一隆／尾形 佳靖／戸田 秀成
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