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「革新的な新規事業/プロダクトを生み出すには？」6回シリーズ(その5)は、ユーザーに使い続けられるプロダクトとそうでないものの違いを「課題解決度」から探ります。また、クラウドファンディングに見るような「ストーリー」もまた重要。革新的であることの本質はどこにあるのでしょうか？ぜひご覧ください！
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 2D
革新的な新規事業/プロダクトを生み出すには？
Supported by 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
(スピーカー)
大宮 英紀
株式会社リクルートライフスタイル
ネットビジネス本部 グローバルソリューション事業ユニット長
林 信行
ジャーナリスト/コンサルタント
平井 陽一朗
BCGデジタルベンチャーズ
パートナー＆ジャパンヘッド
村上 臣
ヤフー株式会社
執行役員CMO（当時）
（現：リンクトイン 日本代表）
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授（SFC・総合政策）
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最初の記事
1.「革新的である」とはどういうことか？ ゼロイチの発明か、華麗な横展開か
1つ前の記事
4. テクノロジーが進化する時代、革新性を打ち出す人材の特徴とは？
本編
琴坂 これまでのお話を聞いていて、日用品、消費財の世界にも「価値観」や「ストーリー」の戦いがあるのかなという気がしました。
シャンプーとかある程度の物事が技術的にできる中で、それをどういうコンポジションで価値やストーリーを作るかというゲームになっています。
テクノロジーが急激に進化していくと、そこにストーリーとかが重要になってくるのかなというイメージで聞いていました。
課題解決度が高いプロダクト以外はコモディティ化する
ヤフー株式会社（現・リンクトイン日本代表）村上 臣 氏
村上 プラスもう一つ、圧倒的に課題解決度の高いもの、つまり代替がなくてこれがないと俺死んでしまうよというサービスというのは使い続けられますよね。
残りはコモディティになるタイプで、例えば今で言えばニュースアプリは情報提供元もだいたい一緒で似たようなニュースが流れていて、ユーザーが付いたり付かなかったりします。
耐久消費財や日用品にかなり近い世界で、半分はやはりブランドの価値が強い。
同じ洗剤でもどちらがいいかというときに、知っているほうを買うという話です。
もしくは今はコモディティ製品に対して、ストーリーで共感できるものに売れ行きが変わってくる世の中なので、CSR活動をやったり、Kickstarterとかでクラウドファンディングのプロジェクトをやったりと、共感のストーリーを作っていく。
コモディティ製品は、共犯者をどう増やすか、消費者をどう共犯者にするかというところにシフトしている。
そして世の中のプロダクトというのは、前述した課題解決度の高いプロダクトと、そうしたコモディティ製品の二極化が起こると思っています。
そして課題解決度の高いプロダクトは残念ながらグローバルプロダクトが多くて、FacebookにしてもGoogleにしてもトップ5ぐらいのところがどんどん大きくなっていって、その傘下にあるサービスを使っているという状況です。
今は中国が伸びていますけど、そこをどう日本から世界にぶち破っていくのかが課題かなと思います。
平井 そういう意味では、VC（ベンチャー・キャピタル）の活躍も期待しているところです。
私たち日本だとVCの資本規模は2,000億〜3,000億円ぐらいで、アメリカだと6兆円、中国も3兆〜4兆円で、この金額差は圧倒的です。
BCGデジタルベンチャーズ 平井 陽一朗 氏
一方では、日本の大企業さんには400兆円ぐらいの内部留保があるらしいです。
ここをいかにアンロックして開放して、新しいテクノロジーやサービスに投資していくのか。
ここに来ている方々もVCさんもその担い手だと思いますし、政府主導でやるというのも、私は何も言えないですけど、一つ重要なポイントだと思います。
琴坂 それはどんどん難しくなるということですよね。
テクノロジーベースの革新性であれば、客観的に見ればこちらのほうが軽いとか、こちらのほうが性能が良いとか簡単にわかるので、そうすると大企業もお金を出しやすいですよね。
ストーリーや課題になると、なかなか出しにくくなるのではないかと。
大企業は圧倒的な回数の小さなチャレンジをしよう
平井 先ほど人事の話が出ましたけど、私が思うのは、日本の多くの大企業はどちらかというと減点主義ですよね。
自分が部長なり何なりのポジションで、大きな成功をすれば当然拍手されるのですが、何かやって大失敗するよりも無難に定年までの数年を過ごすほうが点数が良いとなると、誰もチャレンジをしなくなる。
そこをセットで変えていかないといけないと思います。
村上 そこは圧倒的にチャレンジの数が不足していると思います。
社運を賭けたプロジェクトを年1回やりますとかだとどうしても気合いが入ってしまって、一発必中が求める、失敗したら左遷されるとなると誰も手を挙げない。
それが、毎月カジュアルに小さく社運を賭けらるようになったらどうでしょう。
例えば「うちの会社は年100回ぐらい社運を賭けている」と言ったら、「俺も1回ぐらいやってみようかな」と思いますよね。
この差だと思います。
そういう意味だと、リクルートさんはうまく回っていると思います。
色々なプロセスがあって、これがダメでも次があるということを社員の方は分かっているので、いいタイミングで手を挙げてそれが成功していくということだと思います。
チャレンジの数を増やすことだと思います。
VCはこれまでの考え方を捨て、戦い方を変えよう
村上 VCについては、ここからはこれまでの考え方を捨てて、戦い方を変えなければいけないです。
ソフトバンクがビジョン・ファンド（※）というのを作りまして、これが10兆円ぐらいです。
▶参照：「ソフトバンク・ビジョン・ファンド」は何がすごいのか（Forbes JAPAN）
世界のVCの全部のファンドを合わせたより大きくて、とにかく全部に張るので、シードで良い感じのバリエーションに張るとかはVCの方は幻想になる。
なぜなら、あなたたちが張らないならビジョン・ファンドが全部張るからです。
ゲームがビジョン・ファンドの以前と以後で変わるので、そこをどう考えているんですか！？
とニコニコしながらVCの皆さんに聞いてみたい（笑）。
一時期、環境に気をつけているような会社でファンドを組成するグリーンファンドが流行りましたよね。
これは意外とファンドの成績としては良くて、グロース系よりは劣るけれど普通のTOPIXとかよりは良い。
革新的なものに取り組んでいるというのを、何か定量化して主軸に置いてファンドを組成したらひょっとしたらIRR（内部収益率）が良いのではないかと。
そうなると大企業の内部留保も、結局担当者がある程度、何年後にIRR何％とコミットしてやりますよね。
そこに今は合わないので出しにくいけれど、合うのであれば今のロジックでもお金は出てくると思います。
琴坂 最初の質問に戻ってしまうんですけど、結局、革新的なサービスかどうかは最初から分かるのかとお聞きしたいと思っています。
先ほどの100回社運を賭けるというのは、分からないから数を張れというお話ですし、おそらくビジョン・ファンドがやっていることも当たりそうなやつを全部張る、張れるようにお金の量で勝負するということだと思います。
当たりそうなところは、事前に分かるんですか？ それとも分からない？
これは数を張らなければいけないのですか？
村上 分からないと思います。
平井 分かるのであれば、分かる人を教えてください。
村上 分かる人がいたら僕そこに張りますよ。
琴坂 つまり、分からない前提での勝負をしていかなければいけないと。
課題解決型プロダクトはユーザー体験を予測しやすい
大宮 7年ほど前、Uberがまさに今ほどではない時に、サンフランシスコで今どのアプリが流行っているのと聞いた時に、これ使ってみてと言われたのがUberでした。
あの時に個人で使ってみて圧倒的に感じた便利さ、「これ絶対来る」と消費者として思ったんですが、確かに来ている。
写真左から、大宮氏、林氏、平井氏
経営者視点でいうと色々なシードでやるという話もそうですが、ユーザー個人の目線から、これが圧倒的に色々な負を解決してくれて、色々な人たちが集まり、サービス自体が広がっていくと考えるようにすると、サービスの見方が違うのではないかなと思います。
便利なサービスは絶対来ると思ったら、最初はちょっと微妙だったとしても、来ますよね。
根本的課題を小さくても解決できて、それが今までよりも数倍、数10倍も良いと、必ず絶対ある程度伸びてくると思うので、オペレーションとして失敗しなければ来ると思います。
琴坂 先ほどのストーリーを作るとか技術というところが、なかなか想像しにくいと思うんですけど、課題解決型ではユーザーはある程度予測ができるかもしれないと思いました。
それはどう思いますか？
村上 それはその通りだと思います。
なんだかんだ言っていますけど、結局重視するのは「体験」です。
使ってみて、ストレスなく使えてすごく便利だと思ったものは伸びる。
徹底してユーザーファーストに作っているか、いい体験ができるかは一つの指標になると思います。
ただ一方でそのマーケットサイズが小さければマネタイズには苦労するので、バーっとブームにはなるけども5年後、10年後見た時にプレイヤーとしてはいない、という状況はあります。
平井 あとはタイミングが重要で、Uberはタイミング的には自分たちで作りに行ったというのがすごいなと思います。
日本だと昔、音楽共有サービスのNapster（ナップスター）（※）がアメリカから上陸しました。
▶編集注：Napsterは、P2P技術を用いたファイル共有ソフトウェアおよび音楽配信サービス。
あれは今ほとんどの音楽系サービスは同じモデルでやっていますが、早すぎたんですよね。
二歩先、三歩先を行ってしまうと、流行るものも流行らなかったり、ユーザー体験として当時のユーザーにしてみると違和感がある。
つなぎのサービスがヒットするとかはあると思います。
そこは読みが難しいです。
機能を盛り込みすぎたプロダクトはヒットしない
林 タイミングもあるし、たまにある失敗では、アイディアはいいのだけどやりすぎてしまうのが多いと思います。
機能を盛り込みすぎてしまって、どうやったら市場で受けるだろうというのをディスカッションしていくうちにどんどん複雑化してしまうものが結構ある。
ピボットしやすくするためにも、できるだけ最初はシンプルでどうにでも転びやすいものにしたほうがいいのではないかなと思います。
大宮さんは、最初イメージしたもののどのぐらいで実現したんですか？
大宮 最初は計算機よりも優れたぐらいのアプリなんですけど、それだけでもお店の方々に対して圧倒的に大きな価値を生み出している。
それが本当にいけるかどうかを検証してうまくいったので、βテストから本番にいきました。
林 段階的に次々と色々な機能を追加したという感じですよね。
大宮 はい。
林 そのあと発展しやすくするためには、自分たちで考えてこういうところにウケるだろうというのが、実際の市場とマッチしないことも多いのです。
あまりやりすぎないほうが実は後でうまくピボットしやすいのではないかと思います。
琴坂 それは結構真理だと言われていて、作り込みすぎてしまって、誰かが熱狂してくれるものって限られた人しか熱狂しない。
逆に広いマーケットで刺さるかどうか検証するには、特定のマーケットにあまり刺さらない方がいいかもしれないと聞いたことがあるんですけど、正しいですか？
村上 それはあると思います。
逆説的に言うと、だからヤフーは生き残っているのだと思います。
今ヤフーは何をやっている会社か？と聞かれてもあまりうまく説明ができなくて、薄く広く何でもやっていて、それぞれの課題解決度合いが割とレベルが高く、市場の中にいるのを保っているので、なんだかんだいって使っていただいているというのがあると思います。
「幕の内弁当」状態だと思うし、「とりあえずビール」状態だと思います。
ビールの市場というのは「とりあえずビール」という大衆の感覚が作り出している。
あれはカルチャーであり、なんとなくある文化ですよね。
それを持っているところは強くて、それに対抗するには新しい軸を作らなくてはいけない。
それはホッピーであり、ハイボールの戦い方になると思います。
酔っ払って楽しくなりたいという課題解決は一緒なんだけれども、ただその市場は広いので色々なプレイヤーが生き残れるという話になります。
平井 あとは刺さるところから入って行っても、その先をきちんと見据えてサービス設計をしているかという点も確認しなければなりません。
先ほどのスタートアップ・カタパルト（ICCサミットのピッチコンテスト）もそうですけど、最近のスタートアップの方々の発表を聞いていると、セカンドステップ、サードステップでこうやって広がっていきたいというのを、割と具体性をもって発表されているのが多い。
それが全くないと刺さって終わりですけど、そこの最終的な広がり感を最初から持っておくということなのかもしれません。
(続)
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編集チーム：小林 雅／横井 一隆／尾形 佳靖／戸田 秀成
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