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ICC FUKUOKA 2023のセッション「アジア市場のビジネスチャンスについて語り合う」、全5回の最終回は、リブライト蛯原さんが用意した「インドネシアのデカコーンファウンダーとトップクラスの日本人起業家とではどちらが優秀か」という難問からスタート。アジア市場に挑む参加者との質疑応答が行われ、最後まで熱を帯びた議論が続きます。ぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット KYOTO 2023は、2023年9月4日〜 9月7日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションのオフィシャルサポーターは リブ・コンサルティングです。
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【登壇者情報】
2023年2月13〜16日開催
ICC FUKUOKA 2023
Session 10E
アジア市場のビジネスチャンスについて語り合う
Supported by リブ・コンサルティング
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▶「アジア市場のビジネスチャンスについて語り合う」の配信済み記事一覧
デカコーンファウンダーvs.トップクラスの日本人起業家
蛯原 ではここで、2つ目のクローズドクエスチョンです。
Grabのアンソニー・タン、Gojekのナディム・マカリムは、いずれもデカコーンのファウンダーです。
この会場にいる人たちだと、最初に名前が挙がるような、日本のトップクラスのスタートアップ起業家と彼らを比べて、アンソニーたちの方が優れていると思う人はYESと答えてください。（挙手を促す）
総合力を鑑みて、YESかNOを答えてください。
十河 志で言えば、YESですね。
蛯原 なるほど。能力は？
十河 能力は一概には言えないかと思います。僕は、日本人経営者は負けていないと思っていますね。
蛯原 ではNOですね。
中島さん、いかがですか？
中島 NOと言いたいのですが、アンソニー・タンもナディム・マカリムも、やはりやり切っています。
もともとないと言われていた市場を、切り開いたわけですよね。
日本にいながら、ああいう風に市場を築くのはなかなか難しいと思います。
蛯原 では、結論はYESですね。
中島 YESです。
蛯原 和出さん、いかがですか？
和出 僕も、やり切っているという意味ではすごいと思いますが、彼らの会社は黒字ではありません。
経営力という面では、日本人の方がすごいのかもしれません。
蛯原 ということは、結論は？
和出 結論は、NOで。
蛯原 2：1でNOですね。
和出さんの回答が、模範回答だと思いました。
時価総額では負けているが、利益が出ておらず、ものすごく赤字になっているので、日本はビジネスとしては負けていないというのは、確かにそうかもしれないですね。
ただ、彼らの会社はJカーブを描き、あれだけ人々の生活を変えて、雇用を生んでいます。
僕も毎日シンガポールでGrab（配車アプリ）を使っていますが、Grabがある生活かない生活かでは、QOLが全く違います。
QOLが上がったという意味では、やはり素晴らしいです。
客観的に見たら引き分けですかね。
ただ、彼らは2人ともグローバルエクスポージャー（海外経験）があります。
確かハーバードのMBAですよね、そこで人脈もある程度作ったのだと思います。
日本には、グローバルエクスポージャーがある人が圧倒的に少なく、ASEAN出身者には多いです。
これは認めざるを得ません。
ASEAN 5、6カ国で事業を創ろうとする時は、これは圧倒的にアドバンテージになりますし、そうではない日本人ファウンダーは、草の根運動をして泥臭く頑張らないといけないと思います。
ということで、ここで一旦、会場からご質問やご意見、反論がある方がいらっしゃれば、お聞きしましょう。
Q1. 各法人の管理体制は？
質問者1 NOVARCAの濱野（智成）と申します。
中国をメインにDAY1からグローバルビジネスを行っており、これから展開を進めていきます。
攻めよりも守りが大事だと思いますが、どういう管理体制をされていさんるのでしょうか。
つまり、各法人において、どれくらいのメンバーがいて、本社とどうコミュニケーションを取って内部統制を取っているのでしょうか。
監査法人についても、Big 4（4大監査法人）が必ずしも良いわけではないと思いますが、Big 4でなければできない領域もあると思いますし、アライアンスが難しいことがあると思います。
蛯原 いかにも何かを準備していそうですね（笑）。
十河さん、いかがでしょうか？
十河 我々の場合、監査法人はPwCであり、各地域に、CFO直下のリージョナルファイナンス担当がいます。
規模によって、メンバーの人数は変わります。
彼らのレポートラインは、リージョナルファイナンス、CFOです。
質問者1 CFOは本社にいるCFOですか？
十河 そうです。
CFOの下にリージョナルファイナンスマネージャーがおり、各国のローカルマネージャーがそこにレポートしています。
HRについても同様の構造です。
労務や採用を含めてHR関連を担当している役員がおり、その下にリージョナルHRマネージャー、その下にローカルHRマネージャーです。
ただ、採用に関しては、カントリーマネージャーにある程度レポートする必要があるので、ローカルHRマネージャーはカントリーマネージャーとリージョナルHRマネージャーの両方にレポートする形です。
Q2. “袖の下”の慣習にどう対応？
質問者1 ありがとうございます。”袖の下”に関して、どれくらい厳しく教育しているのでしょうか？
十河 仕組みとして、それができないようにしています。
ペイメントは、各国のディレクタークラスでなければ扱えない仕組みです。
彼らとの信頼関係がなければその時点で終わりかもしれませんが。
どこまで権限を与えるかについて、きちんと設定をしています。
例えば、いくら以上のペイメントは、2人以上の承認が必要で、実行できるメンバーと承認できるメンバーは別にしています。
不正が起こらない仕組みにすることが大事だと思います。
ただ、会社のお金というよりも、ベンダーからキックバックをもらうなどについては、モラルの問題ですから教育、トレーニングを継続して、行っていくことですね。
オンボーディングの際、グローバルファームだからとモラルの教育をする感じです。
蛯原 逆に、「これくらいは許してやろう」という線引きはあるのでしょうか？
そこまで生活がリッチではない人たちであれば、キックバックをもらうくらいなら、片目をつぶろうということはないのでしょうか？
十河 オンボーディングできちんと教育します。
蛯原 基本的に、社外の話なのでそれは無理ですよね。
十河 そうですね。
蛯原 業種、業界として、賄賂のようなものはあまりないのでしょうか？
十河 某代理店、某クライアントからお願いされることがある、という報告は上がってきますが、ガバナンス、コンプライアンス上、できないようにしています。
日本と同様、会食、ギフトであれば…という感じですね。
Q3. 日本人の出向は？
質問者1 日本人を出向させることはしないのでしょうか？
十河 主要国には何人かいます。
コーポレート側では、そこまでいないですね。
CFOがシンガポールにいて、各国のローカルファイナンスマネージャーとやりとりをしているので。
蛯原 濱野さん、中国の状況をシェアしていただけますか？
質問者1 もともと賄賂文化が色濃い国ですので、教育は徹底的に行います。
「怪しきは罰する」にしており、怪しいと思った社員は解雇しました。
オンボーディングも含め、そこまでやらないとコソコソやり始めてしまいます。
相手側も、悪気がないのですよね。
ある時、社員分のAirPodsが送られてきて…、社員は「プレゼントが来た！」と喜ぶのですが、全て返却させました。
結構きっちりやっていますので、アジアはどうなのかなと思いました。
蛯原 フィリピンはいかがですか？
中島 正しい方向性だと思います。
それくらい徹底的にやらないと、社内に伝染してしまうのです。
雇い入れる方々の質の問題もありますが、そういう捉え方はすごく大事だと思います。
また、各現地法人に顧問弁護士を置いており、毎日のように色々なディスカッションをさせています。
本社の経営管理部門が、各現地法人に入り込んで指導、実査、監査をして、常に目を光らせているという状況を意図的に作っていますね。
蛯原 お客様やベンダーならともかく、役所や税務署に関して、参ったなあと感じた局面はなかったですか？
中島 最近テレビで、刑務所で携帯電話を渡して…、というケースを見ましたが、個人的にそういうことを求めてくる人がいるのは事実です。
国にもよりますが、いい加減にしてくれよと思うことはたくさんあります。
カンボジアでは、裁判所の裁判官が1,000万円を超えるようなロレックスをつけているような…。
蛯原 社員から、「こう言われたのですが、どうしましょう」と聞かれたら、社長としては、どう答えるのですか？
中島 当然、相手にするなと言います。
蛯原 ダメだということですね。
中島 弁護士を通じて話しなさいと指導します。
税務当局や関係当局でも、どんな交渉でも、とにかく弁護士と一緒に行かせるというのがベースです。
蛯原 なるほど、分かりました。
ありがとうございます。
残り3分となったので、最後に一言ずつ、これだけは伝えたいというメッセージをお願いします。
まずは現地に来て可能性を見つけて
和出 皆さん、ありがとうございました。
東南アジアに関するセッションに参加させていただいたのは、初めてでした。
東南アジアは日本から3、4時間で着きますし、本当に近いので、頭の中を空っぽにしてまず現地に来た方がいいと思います。
入ってみないと分からないのですよね。
日本人の方は、日本人とだけ関わって、日本人とだけ情報交換をして、その考えが定着してしまいがちですが、そうではなく、現地の人と会えるだけ会って、彼らから話を聞く方が、よほど良質な情報が得られます。
英語の問題もあるかもしれませんが、現地の方の英語も完璧ではないので、怖がらずにどんどん入っていけば、面白い可能性、できることが見つかるかもしれないので、一歩踏み出すことをおすすめしたいです。
東南アジアに取り組んでいるメンバーは限られているので、新しい1人として参入していただけると、僕らも嬉しいです。
蛯原 ありがとうございます。
中島 今日はありがとうございました。
アジアの可能性について、私自身も勉強になりました。
和出さんのお話にあった通り、普段行かないところに行く、普段話さない人と話すというのが大事ですし、現地のにおいを感じることが大事です。
感じることで見えてくる世界があると思います。
ここにお見えの皆さんであれば、インスピレーションを感じる機会が多いと思います。
できれば一度に3、4カ国を回れば、ピンとくる、読み解く力がついて、見えてくる世界があると思います。
可能性のある場所ですから、ぜひトライしていただければと思います。
蛯原 ありがとうございます。
十河 アジアのビジネスは、どの産業も非常に成長しているので、起業家としてはそれが一番魅力的なポイントだと思っています。
自分には、この5年、10年で圧倒的に伸びる市場でビジネスを展開したいという思いがあります。
これは会社の経営陣とも話していることですが、5年後には、インドネシア単体の売上が日本の国内売上を超えなければいけないというくらい、危機感を感じています。
それくらい伸びている市場ですが、競合はそこまで強くないと思っているので、取り組んでみれば案外上手くいくのではないかと思います。
あとは、今お二人が話されたように、現地で理解をして取り組めば、中長期で成長できる事業が創れるかもしれないです。
日本人経営者はまだまだ少ないので、一緒に頑張っていけると楽しいかと思います。
今日はありがとうございました。
蛯原 ありがとうございます。
お聞きになった通り、ハードシップもあるけれど、意外とできるよということです。
冒頭（Part.1参照）でもご説明しましたが、日本は8%しか伸びていないけれど、ASEANは毎年1.6倍になっています。
複利の考え方で10年後を予想すると、この機会損失はまずいということで、ぜひ取り組んでいただきたいと思います。
その際は、現地で頑張っておられるこの3人に、そして僕もシンガポールやインドにベースがありますので、遠慮なくご相談ください。
今日はありがとうございました。
（終）
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成