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「AIやデータの活用が企業経営を変える」【F17-6C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ(その3)は、セプテーニHD上野さんに、マネー・ボールがきっかけだったという、データを活用した人事マネジメントについてお話しいただきました。従来の見識を覆す衝撃の結果が多いです。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、IBM BlueHub（日本アイ・ビー・エム株式会社）様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 6C
「AIやデータの活用が企業経営を変える」
Supported by IBM BlueHub
(スピーカー)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
上野 勇
株式会社セプテーニ･ホールディングス
取締役
北川 拓也
楽天株式会社
執行役員
馬場 渉
SAP バイスプレジデント カスタマーエクスペリエンス担当 兼 SAPジャパン Chief Innovation Officer(当時)
(モデレーター)
山内 宏隆
株式会社HAiK
代表取締役
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【前の記事】
【本編】
山内 続きまして上野さん、いかがでしょうか？
セプテーニグループの中でも人事畑がずっと長くて、人事分野を全て統括されていらっしゃると伺いました。
資料もいただいていますが、ご紹介いただけますか？
上野 勇 氏 (以下、上野) 麻野さんからお話いただいた中に、私の立場からも共感できることが既にたくさん含まれていたので、私からは、なぜ人事にデータを活用するようになったかという起源の話についてお伝していきたいと思います。
弊社でも、これまでの成長過程において、事業は非常に速いスピードで成長する一方、やはり人の供給が追いつかない、マネジメントのレベルも追いつかないという苦しい時期がありました。
試行錯誤してもなかなか結果が出ないという苦しい時期が長く続きましたが、その時に、現社長の佐藤から、面白いからこれを読んでみなよと、本を一冊もらいました。
『マネー・ボール』という本だったのですが、読みながら「これだ！」と感じたことが現在の人事マネジメントの発想の起源になりました。
「マネー・ボール」が人事×データ活用の出発点
山内 スポーツをベンチマークしたわけですね。
上野 はい。同書は基本的にエンターテーメント仕立てではあるのですが、資金力のない弱小球団が、独自の野球理論により、豊富な資金力をもつ強豪チームを打ち負かし、メジャーリーグを制覇した物語が書かれているわけです。
その勝ち方は、強豪チームの作ったルール、つまり「スター選手を高年俸で集める」というルールには参加しないというものなんですね。
自分たちで選手を目利きする、その代表的な指標が出塁率でした。
スカウト、すなわちリクルートメントにおいては、アマチュア時代に際立った成績を残した選手ではなく、メジャーリーグでの試合で勝てる選手をスカウティングすべきである、こういうことが書かれています。
それを我々の人事の世界に応用すると、面接が上手などの理由で、採用市場で人気のある人がいますよね。
そういう人ではなくて、自社でプレイヤーとして活躍する人を、事前に目利きできたらいいなと。
つまり、日本の採用市場が定義しているルールには参加せず、自分たちでプレイヤーを目利きできるようになろうと。
そのような試行錯誤をずっと続けてきました。
これが起源にあたるところだと思います。
ちょうどスライドにも書いてありますが、これは基本的に概念なので、この方程式を解こうと思っても解けません。
このスライドをお見せする機会がよくあるのですが、後々、解けないんですけどと電話がかかってくることがありまして。
（会場笑）
解けないですよ、これは。解かないでほしいのですが、概念としては、イコールの右側が、人材育成の仕組みなんですね。
人事制度の仕組みとは、簡単に言うと、人と組織の最適化を図るということです。
イコールの左側が評判です。
評判で評価するということをやっているわけです。
つまり、ある人の評判がなかなか上がらないという問題においては、パーソナリティか、組織環境のどちらかに原因があるということです。
どちらかに変数を加えることによって、評判が上がっていく、こういう人事のマネジメントをしています。
データによる判定で「面接」コストも低減できる？
山内 これだけで1時間くらいお話をお伺いしたい感じですが、次のスライドも衝撃が大きく、これは面接をそもそも不要化したということでしょうか？
上野 まだ完全に不要化したわけではないのですが。
役員面接の担当者が7、8人いて、その役員がSABCの4段階で候補者の評価を行うのですが、最近は役員がどの評価を付けるかというのも、90%以上の確率で当たるようになってきたんですね。
山内 これはすごいですね。
事前アセスメントシートで判定が「高」であった学生の合格率がほとんど95%くらいなので、ここまで高いと、何回も面接するといったことが必要なくなるという話ですよね。
上野 そうです。
山内 すごいですね。
これは、配属の相性と成果の間に相関があるということを示しているのですね。
つまり適当に人事配置をするなと。
上野 3年間、アルゴリズムの修正を続けてこうなったということです。
石の上にも3年はあやしい
上野 あくまでも当社の場合は、という前置きありきの分析結果ですが、「石の上にも3年」は当てはまらないというデータもあります。
山内 昨日も弊社の社員に石の上にも3年だと言ったばかりなんですが……(笑)。
上野 例えばある組織において評価が必ずしもあまり高くない新人社員が3年後どうなるかを分析したのですが、たとえ3年間その組織で我慢したとしてもパフォーマンスは高まらない確率が高い、ということが客観的に明らかになったのです。
つまり、初期適応に失敗すると、あまりいいことがないということなんですね。
山内 これはデータによる検証の結果ということですよね。
上野 そうです。
ただ、一部のケースではアベレージ以上に辿り着いているんです。
そこにもあまり例外はなく、大きな人事異動を経験している人、つまり先ほどの環境の部分に大きな変数が加わった人、もしくは変わり者タイプの人ですね。
山内 その変わり者タイプとはどういう意味なんですか？
上野 この変わり者タイプは特殊な個性を持った人たちで、若いうちは組織内でハレーションを起こしやすいのですが、実はそんな人達が会社の命運を握っているんです。
経営者としての大事な資質は、まず意思決定ができることですよね。
後はスピード感があるなど。
経営者に必要な資質を持った人材が新卒で組織にジョインする、一番下に加わると、ハレーションが起こり易いんですね。
例えば、意思が強いことは経営者として非常に重要な要素ですが、これが新入社員であると、指示に従わないなど、そういう捉えられ方をされてしまうわけです。
スピード感や意思決定力がある経営者もいると思いますが、これが新入社員の場合ではどうなるかというと、すぐ辞めるんですね。
山内 経営者の側からすると、直観に反するというか、もう少し我慢して3年くらいやれとか、問題社員がいることがそもそも問題で、採用時にもっときちんと面接しろ、などという指示を与えてしまいがちですが、データは直観とは逆のことを示しているということですね。
上野 そうですね、私もこのような認識は何一つなく、今山内さんがおっしゃった通りの考えでしたので、目から鱗の経験でした。
「変わり者」をどうマネジメントし活躍させるか
北川 変わり者はどうやってマネジメントしていますか？
上野 事前に新入社員のパーソナリティを人事や現場が理解して、いかにしてその初期適応期間、ジュニアの期間、彼ら彼女らを守ってあげるかということが非常に重要だと思います。
その先には社内アントレプレナーを目指すコースなどがありますので、そこまで円滑に導いてあげる工夫を、人事が理解して行っていくべきなのではないかと感じています。
山内 昨日のセッションにも参加させていただいたのですが、経営者の皆さんや、新規事業を立ち上げられるような人材というのは、組織の中では変わり者扱いされそうですよね。
上野 おっしゃる通りだと思います。
山内 今でこそ、それっぽい発言をされている経営者でも、若い時の武勇伝などがあったりしますよね(笑)。
上野 自分が作るべき未来を信じて疑わない力というのは、相当のエネルギーを必要とするはずですから、そういう意味では、そのような人材は、環境が変わると変わり者扱いされやすいというのは言い得るのではないでしょうか。
麻野 相性というか、そういう変わり者を守る環境もあるのでしょうね。
よくリクルート社などでも、特定の部門にいた人が、その後全員起業家になっているような、事業開発室のような部門がありますよね。
「じげん」の平尾さんも、「KAIZEN」の須藤さんも、皆そこにいたというような。
恐らく、そのような変わり者が守られるような環境があったのでしょうね。
でも現場に入れたら叩かれるみたいな(笑)。
上野 AIから話がどんどん逸れてきてしまいましたが、少し軌道修正をしなくても大丈夫でしょうか？
山内 ありがとうございます。
まずはデータの話ですよね、AIで利益を上げるという段階の前の会社も多いと思いますので。
なるほど、人事もデータなのだという麻野さんのお話しも、このような実例をもとに伺うと、非常に分かり易いですね。
そして得てして直観に反することが多いので、とても勉強になるというのが印象です。
ありがとうございます。
続きまして、北川さんにお願いしたいと思います。
(続)
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／Froese 祥子
【編集部コメント】
「石の上にも3年」ということで、色々な可能性を閉じていることだってありますよね。組織も、個人も、活躍できる環境を探す努力が1番大事だなと思います！（榎戸）
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