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「事業の柱となる新規事業をいかに生み出すか？」【F17-9B】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！8回シリーズ(その6)は、ソウゾウ松本さんが考える新規事業人材の要件や、活きのいい若手社員を残すための施策などを議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 9B
「事業の柱となる新規事業をいかに生み出すか？」
(スピーカー)
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
川鍋 一朗
日本交通株式会社 代表取締役会長/
JapanTaxi株式会社 代表取締役社長
松本 龍祐
株式会社ソウゾウ
代表取締役社長
(モデレーター)
井上 真吾
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
プリンシパル
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本編
川鍋 話を聞いていて気付いたことがあったんですけど、うちでは新規事業を直接的な金銭的インセンティブとは結び付けないようにしていますね。
それをやって成果が出たから、その人だけが称賛されるというような形にはしていない。
元々新規事業とかがないカルチャーだっていうのもあることも関係します。
先ほどの話と近いと思うんですが、金銭的インセンティブとかよりも、その事業を好きで絶対俺は信じるというような人がいれば成功まで導けるんだと思う。
だからその人たちだけが突出するような、明確に紐付けるインセンティブの例はあまりないですよね。
宇佐美 一方で、今その議論をしていて、最近上場もしてストックオプションも出しづらくなって、社内の若手から、ドリーム感が欲しいですと言われました。
若手が求める「ドリーム感」とは
川鍋 ドリーム感？ わたし嫌ですね、ドリーム感と言われたら。
宇佐美 良くも悪くもシードのスタートアップの人たちと交流したり、ベンチャーキャピタルの人たちと会うと、なんで独立しないの？と言われるわけですよ。
そうすると同年代の人があんなに売却したとか、あんなに資金調達したと言うと、俺もできるのではないかと感じる人も出てきているので、なんとかそこをVOYAGE GROUP内で上手くできる仕組みを作っていきたいなと思っています。
0から1、1から10とビジネスを作っていくのは非常にクリエイティビティが高くて、当然、会社のリソースを使ってやるという部分もありながら、個人のセンスや情熱が重要ということもあります。
そこに報いるということを会社として真剣に考えていかないと、だったら外でやろうかなと思われてしまうと考えています。
そこはまだ答えが見えていない部分ですね。
井上 新規事業をやる上では、想いや情熱というのはまず絶対ありきで、さらにそれを実現するための何かが必要だと、それは報酬である場合もあれば、違う場合もあると思います。
ちなみにメルカリ、ソウゾウにはドリーム感はあるんですか？
松本 あると思いますが、メルカリ本体とソウゾウで、新規アプリをやることによる金銭的なインセンティブの制度は特にありません。
あくまでドリーム感というのは、自分でサービスを立ち上げて成功させたという実績です。
そこにインセンティブがあって、成功した暁には、メルカリグループ全体で金銭的にもハッピーになるよねという事を皆信じている。
井上 新規事業の成功感をより醸成するような仕掛けはあるんですか？
0→1のプロセスを経験しているかの差は大きい
松本 すごく難しいと思っているところで、特に0から1というところが、圧倒的な熱量とスキル、経験則として立ち上げの色々な課題を知っているか知っていないかがとても大きいです。
ソウゾウは元々メルカリの新規事業をやるための会社として作っているので、みんな新規事業をやりたいんですけど、全員そこにアサインすることもできない。
基本的にはまずは0から1のフェーズを責任者ではない立場で経験してもらって、経験を積んだ後に新規事業をやってもらう形にしています。
新しいことができるまでに、半年や1年間メンバーの立場でやって、次は主力メンバーとしてやっていく。 この1年という時間軸が僕とメンバーと合っていないかもしれません。
VOYAGE GROUPさんみたいに事業が何十個もあればチャレンジできると思うのですが、まだ数個、たとえば5個のうちの1個で完全にチャレンジできるかというところでは、ドリーム感について答えが出ていないところです。
井上 0から1と1から10では全く違う？人も違うんですか？
松本 メディアだったらこういうところが大事で、マネタイズはこうだとか、KPIはこうだとか、ゲームだからこうだよねというふうにある程度公式が見えているものだとやりやすいんです。
我々がやっているサービス領域のCtoCはまだアメリカを見ていてもこれと言って勝ち馬がないので、そういう中で0から1の試行錯誤が難しかったりするんですよね。
公式が見えている領域の0から1と、見えていない領域の0から1とでも違うと思いますし、誰かがやった0から1をスケールさせるというのも全く違うスキルだと思います。
井上 先ほどおっしゃった、メンバーと時間軸が合っていないというのは具体的に何が合っていないということですか？
松本 立ち上げフェーズで公式が見えていない0から1をどのようにするか悩んで、意思決定をした結果こうで、という部分を体験してもらってから、次の0から1の立ち上げメンバーとして同じ苦労をしてもらいたいのですが、皆すぐに自分のやりたいサービスに取り掛かりたいというずれです。
5年までとかではなくて、半年で1本やってからとかそういうスパンの話なんですが、特に20代のメンバーの社会人キャリアからすると半年はすごく長いのでギャップがあります。
川鍋 中途半端な人に限ってそういう事を言いません？
10年早いよとか思いながらも、そう言うとまた元の世界に戻っちゃうので、どうやって松本さん的に言おうかなと思っています。
松本 やはりいきなりは任せられないよねという話をして、なんとかまず1本やってみてと一対一で話すしかないですね。
「3年で辞める」を防ぐ、2年目に異動ができる制度
宇佐美 あとはエンドを見せるという事をやりませんか？
1年間はまずこれをやってくれとか、エンドを見せると頑張れる。
いつ終わるかわからないオペレーションを既存業務でやると、いつ異動できるだろうと不安に思われてしまうので、たとえばうちでは新卒向けの制度として2年目で必ず異動できるという制度を作っているんですね。
それがあると2年目で辞めるということが減るのではないかと。
一般的に2年目、3年目の人が辞めやすい傾向があるので、それを防ぐために、2年目、3年目で自分が異動したい場合は、現部署と受け入れ先の間で調整した上で必ず異動できるというふうにしています。
川鍋 人事考課がある一定以上という但し書きはあるんですか？ローパフォーマーは認めないとか。
宇佐美 そういうのは特にないです。
結果として、この制度はそんなに使われないんですが、制度があるという安心感が、この部署でまずは頑張ろうというところにつながっているのではないかと思います。
井上 ありがとうございます。それでは、会場から質問を聞いてみようと思います。
(続)
続きは メルカリの新規事業マネジメント – 山田進太郎氏と1 on 1で話すこと をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸
【編集部コメント】
自社の社長に「ドリーム感がほしい」と若手が意見できる風土、そしてそれを受け止めて仕組みを考えるVOYAGE 宇佐美さんが凄いと思いました。普通の企業なら「は？」とか言われちゃいそうです。（榎戸）
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