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「破壊的イノベーションを実現するブロックバスター戦略とは何か？」【F17-3C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！7回シリーズ(その5)は、Airレジやラクスルにおけるビジネスモデルについて深く議論しました。顧客獲得から利益を生み出すポイントまで戦略を精緻に要素分解した議論が勉強になります。是非御覧ください。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 3C
破壊的イノベーションを実現するブロックバスター戦略とは何か？
(スピーカー)
大宮 英紀
株式会社リクルートライフスタイル
執行役員
佐々木 大輔
freee株式会社
代表取締役
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役
(モデレーター)
青柳 直樹
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最初の記事
【新】破壊的イノベーションを実現するブロックバスター戦略とは何か？【F17-3C #1】
1つ前の記事
ラクスルがアスクルから学んだこと－顧客基盤を作る「トラフィックビルダー」【F17-3C #4】
本編
青柳 佐々木さんや大宮さんの会社でも、松本さんがおっしゃったチラシとか名刺のようなもの（圧倒的に投資し、場合によっては一見赤字でも売っていく商品）はありますか。
ここでは損してもこれで成立させるというようモデルや、やり方等があるのでしょうか。聞いていて思ったところがあれば教えてください。
大宮 Airレジがそういう商品に当たると思います。今は0円で提供しています。
レジやPOSはお店に一台しか必要の無いものです。
メディア事業であれば、ホットペッパーグルメ、食べログさん、ぐるなびさんなどに様々な広告出稿をして人を呼ぶという行為をしますが、レジに関してはお店に一台しか必要ありません。
そこに僕たちがどうやって入れるかを考えた時に、0円で使いやすいものを提供することによって使ってもらえるようになります。
Airレジは0円でも利益を生む
大宮 Airレジを使って頂いたことによって、AirPAYという決済サービスを使ってもらえるようになりました。
freeeさんもそうだと思いますが、toBのビジネスはチャーン率（解約率、離脱率）が大事だと思います。
粘着性が上がって、顧客が離れなくなる、言うなれば”囲い込み”です。
ネットワーク外部性が働き易い状態になると、Airレジはトラフィックビルダーとしてい続けながら、先ほど出たような環境を作るということです。
▶︎編集注：ネットワーク外部性･･･製品・サービスのある利用者が、他の利用者の製品やサービスの価値に影響を与える効果。サービスの価値は利用者数に依存する（利用者・利用率が増えるほどメリットも増大する）。
青柳 確かにチャーンを意識して、継続してもらうビジネスだと、何を導入にするのかをセットにして考えないと競争戦略として成り立たないという意味でも、とても分かる話だと思いました。
もう少し突っ込んでいきたいのですが、今おっしゃった店舗さんが2台も3台も置くものではなく、1台しかないとなった時に、当然それはリクルートさんにとっても他の会社さんにとっても同じことなのではないかと思います。
ユビレジとかスマレジとか他社もいる中で、皆がそれをやっていくと、全員の採算性が下がってしまうというような、ブロックバスター戦略の中でいうと「ブロックバスタートラップ」と言われるような現象があります。
例えば、皆がコモディティのベネフィットを一気に上げて行く、ゲームで言うと優良IP（intellectual property=知的財産）における例があります。つまり、映画で言えば、利益は上がったけれども、トム・クルーズの報酬がどんどん上がって行き、制作費も上がってしまうことがエンタメ業界ではあります。
皆が大きくベットをしようとしてそれぞれの掛け金が上がってしまうような、特に最初の頃の”大盤ぶるまい問題”と言うのがあります。
そのようなことが起こり得る中で、それを起こさないようにするのが経営だと思いますが、その中で意識的に自社をポジショニングしたり、こういう手の打ち方や、こういうカードの出し方を心がけていますということがあれば皆さんにお聞きしたいと思います。
Airレジのポジショニング・差別化戦略
大宮 先ほど話に出たユビレジさんスマレジさんなどもいますが、僕たちが調査したところ、結局強いのはCASIOさん等です。
ネットワークに繋がっていないようなレジです。
青柳 CASIOさんは何が強いのですか？
大宮 CASIOさんは強いというより、昔ながらにあるからです。
結局飲食店さんや小売店さんがレジを選ぶ基準は何かというと、昔使っていたとか、他のお店で使っているのを見たという経験です。
特に飲食店さんですと、昔自分がバイトしていたお店で使っていたものであれば覚えているのでそのまま使えますというようなことが起こります。
toBでは、業務が変わることを本当に嫌がるので、 いかに昔ながらの物を使うかを考えるとCASIOさんとか東芝テックさんの方が競合で、そこを取っていかないとボリュームが取れないというところです。
しかし、彼らはPOS事業で収益を上げているので、競争の仕方がまるっきり違います。そこが1つ目の差別化になります。
2つ目は、Airレジ以外にもAir◯◯という色々なサービスもあるので、そうやってネットワーク外部性を高めていきます。
そうして他社さんとも連携し、お互いが送客しあうようにしていきます。それが2つ目です。
3つ目は、全国のビックカメラ30箇所くらいにAirレジカウンターをリアルで体験できる場所を作りました。
toBではリアルの接点が最終的に大事になります。
それを作るにあたって考えたのは、Airレジがある程度普及していかないと、ビックカメラさんに足を運んでもらえないということです。
売り場だけ作っても人は来ません。売り場を作って人も来るというループを作っていかないといけません。3年目である程度それができるようになりました。
これが軽減税率や消費税増税という世の中の流れも伴って、ユビレジさんやスマレジさんとの対比で言うと、ネットだけではなくリアルな接点を持たせ、それをオペレーションできたというのが差別化の1つになっています。
青柳 面白いですね。
佐々木さん、今のCASIOの話を聞いていて思ったのですが、僕の父親は弥生会計を使い慣れているので、このクラウド時代にも弥生会計を勧めてきます（笑）
佐々木さんの業界も古いプレーヤーから新しいプレーヤーまで色々な方がいる。
「ブロックバスタートラップ」に陥らないような、自社のポジショニングや差別化で、よりfreeeならではの部分があったら教えてください。
顧客セグメントによりプロダクトの役割が変わった
佐々木 1つ前の話に戻るかもしれませんが、先ほどのトラフィックビルダーの話をすると、僕たちの会社は会計と人事労務という大きな2つのプロダクトラインがあります。
今、freeeは約1000人までの会社をターゲットにして、そのくらいの規模であればERPとしても使えるというところが売りになってきています。
その意味で、より広いセグメントや大きな会社のセグメントにも入っていっています。
やっていく中で面白いと思ったのは、会計ソフトはどこでも必要となりますが、数十人くらいまでの小さな会社だと会計ソフトを乗り換えることになった時のコストはそんなに高いものではありません。やろうと思ったらできるものです。
そのため会計ソフトから入って、はじめにそれを使って頂き、その後、人事労務くというのが今までの王道パターンでした。
これが規模が大きい会社だと逆になり、人事労務の方が乗り換えやすいのです。
そしてそれを使っている内にfreeeが使いやすいことが分かり、会計まで全部変えるという逆パターンが生まれています。
セグメントによってプロダクトの役割がガラッと入れ変わるというのが最近の面白い発見でした。
青柳 そのようなセグメントが出来て来る中で組織はどうされていますか。
今まで会計系の組織と、人事労務系のプロダクトの組織や営業の組織はどうやってそれぞれ独立するのか連携するのか、組織が大きくなる中でのそのような売り方の勘所が聞きたいと思います。
佐々木 以前は営業チームが特に何のプロダクトを売るということを決めていなかったのですが、人事労務を販売するチームを作りました。
これをやることによって、各セグメントへの理解が深まり、ついつい後回しにしてしまわれがちなことや、最後まで売り切ろうとしなかったということが減っていきました。
その結果として、プロダクトの質も改善されます。
組織をどう作るかによって、プロダクトの進化の仕方も全然違うということを最近明確に感じました。
(続)
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続きは 先行者利益はもはや存在しない？ブロックバスター戦略の限界と対策 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸
【編集部コメント】
ちなみに、この記事を読んだ後に確認したところ、バイト先の飲食店のレジはCASIOで、親の会社の会計ソフトは弥生会計でした。まだまだ開拓されていない市場があります。（立花）
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