先行者利益はもはや存在しない?ブロックバスター戦略の限界と対策【F17-3C #6】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

先行者利益はもはや存在しない?ブロックバスター戦略の限界と対策【F17-3C #6】

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「破壊的イノベーションを実現するブロックバスター戦略とは何か?」【F17-3C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!7回シリーズ(その6)は、ブロックバスター戦略によって築いたポジショニングの強化や顧客のさらなる囲い込みについて議論しました。ラクスル松本さんの「もはや先行者利益とは存在しないのでは?」という問いから盛り上がりました。是非御覧ください。

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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 3C
破壊的イノベーションを実現するブロックバスター戦略とは何か?

(スピーカー)

大宮 英紀
株式会社リクルートライフスタイル
執行役員

佐々木 大輔
freee株式会社
代表取締役

松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役

(モデレーター)
青柳 直樹

「破壊的イノベーションを実現するブロックバスター戦略」の配信済み記事一覧

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最初の記事
【新】破壊的イノベーションを実現するブロックバスター戦略とは何か?【F17-3C #1】

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本編

青柳 もう1問だけ私たちから皆さんにお聞きしたいです。

「こういう形で会社として、サービスとしてのフェーズが変わっていった」というお話を今お聞きしましたが、戦略も含めて「これから」というの部分について伺いたいと思います。

松本さんのお話ではラクスルさんは、(これまで)アスクルさんやミスミさんを参考にしてきたと伺いました。

皆さんの会社や事業はあるポジションを築かれていますが、ここから進む方向は様々だと思います。

ここから更に基盤を固めて再生産していくといこともあるでしょうし、よりラインナップを広げていくこともあるでしょうし、やはりブロックバスターをやり続けることもあれば変わっていくこともあると思います。

そういう意味ではまさに節目にあると思いますが、今後の展望や参考になるやり方等で考えられていることがあれば教えてください。

先行者利益はもはや存在しないのではないか

松本 先ほどの質問の流れの話ですが、ブロックバスタートラップの大前提となるのはFirst Mover Advantage(先行者利益)とかWinner takes all(勝者総取り方式)があるからこそブロックバスターをやろうとなっていると思います。

ゲーム業界しかり、EコマースやSNSの業界等でもそうですが。

しかし最近思うのは、プロダクトのサイクルはどんどん短くなっているので、First Mover Advantageというものは実は存在しないのではないかと思っています。

Facebookの前にも日本ならmixi、海外ならMyspace等、SNSはたくさんありました。メディアもどんどん変わってきてスマホが登場するとプレーヤーが変わってとか。

ブロックバスターで収益性の合わない投資をかけて最終的に”面”を取れば収益は取れるはずであるという仮説自体が今の時代に合わなくなってきているのはと思っています。

スタート段階で立ち上がる、つまりスタートラインに立つためには一定程度の大きな投資は間違いなく必要ですが、一方で、競争に勝つために過度に合理性の無いところにかけ続けても、そのマーケット自体が消えて無くなってしまうこともあり得ます。

顧客が価値と感じるものが移動するスピードはとても速くなっていますので、我々がトラップに引っかからないためには、自分たちで決めた水準をきっちりと守ることをやっていかなければいけないと、諸先輩方を見て思いました。

青柳 それはどんな諸先輩方ですか?

グルーポンとかですか?

松本 グルーポンとかもそうですね。

青柳 グルーポンとポンパレはやめ時はどこだったのですか。

大宮 大きなきっかけが「おせち事件」で、あれが無かったらずっとやり続けていたかもしれません。

あの事件があったことで、商品のクオリティをグルーポンの中でも見直す等変わりました。

あれが無ければ、ある代理店さんはグルーポンに持っていった提案書をそのままポンパレに持って来ていることもありました。

それでお金を釣り上げられるようなこともありました。GoogleさんやYahooさんといった広告代理店の方が儲かりました。

青柳 ブロックバスターの裏で必ず儲ける人が出てくるということですね。面白いですね。

ではもう1度質問に戻ります。ブロックバスターがワークしたところから少しずつ先輩を見習って、自分たちが決めたところに収まっていこうというところまで今お伺いしましたが、その上でここからはどのようなギアにシフトされていくご予定でしょうか。

ブロックバスター後のギアシフト

松本 トラフィックビルダーについて、拡大すべきところにはきちんと投資していく、ただしそこについても競合環境においてではなく、自社の基準の中で投資すべき範囲に収まるところで投資することです。

本質的には顧客価値を作り上げていくところに投資をかけて、差別化や競争優位をきちんと築いていきます。

ここの投資の配分を、徐々に付加価値の方を強化していくことを考えています。

青柳 それは先ほどのおせちの話では無いですが、競合がいないからその戦略が取れるという部分もありますか?

松本 たしかに、グルーポン対ポンパレに比べると競合環境は随分ゆるいとは思います。

青柳 僕はゲーム事業をやっていて、こんなに競合が多い市場は無いとかみしめていた10年でした。バランスシートが強い会社がたくさんいて皆ベットするので。

グルーポンだけなら1社ですが、1つの会社が無くなってもまだまだ沢山ある状況が基本です。

そういう市場の場合どうしたら良いのかと思ってしまいます。

松本 僕の性格としてはそういう業界には足を踏み入れないようにしています(笑)

青柳 競争が無いところに行くということですね(笑)

佐々木 BtoBの場合は非常に大当たりしたとしても、短期的に儲かるものでは無いと思います。ある程度堅実なラインを超えたらアウトですし、超えて投資しても短期的にリターンが返ってくるものでもありません。

青柳 BtoBで商売をされている方々なので、ブロックバスターと言いながらも冷静でオプティミスティックなブロックバスターという気がします(笑)

大宮 プロダクトが未成熟ですと離脱率も高いです。

結局、人を集めるのとプロダクトを改善するのを両輪でやっていかなければいけないと考えると、やはり時間がかかるというのがBtoBの特質なのかと思います。

青柳 ありがとうございます。そろそろ時間も来ました。今日色々な観点からお話を伺って来ました。

ブロックバスターに関係してもしていなくても結構ですので、これを聞いてみたいということがありましたら会場の方、是非挙手をお願いします。

交通産業でのブロックバスター戦略

質問者1 ヤマハモーターベンチャーズの西城と申します。非常に面白いお話ありがとうございました。

僕たちはモビリティとロボティクス関係で出資と事業開発をしている会社なのです。

皆さんにはサービス系業界でブロックバスターが有効かについてお話頂いたと思います。

我々の見方では、ハードウェアも今度どんどんサービス化して行くと思っていて、スイッチングコストの面で見ますとハードウェアはBtoBであろうがBtoCであろうが相当重いわけです。

交通インダストリーの部分においてこのブロックバスター戦略があるとすると、どんな形になるのか。

今まで皆さんがやられて来たことと同じような形になるのか、あるいは少し違った形で入って行くべきなのか、それに対しての示唆を頂ければと思います。

青柳 交通ですと松本さんですかね。

松本 先ほど話した通り、エコノミクスなりオペレーションなりで圧倒的な商品価値を作り出すことです。

ハコベルで言えば、特定の業界において運送した時に物凄く価値が出ます。

例えば、ピンポイントの時間に100台欲しいですというオーダーに応えられるサプライヤーがいなかったのです。

そこに、ハコベルはこれまでのルート組み等諸々考えるとかなり手間が削減できるなどの価値提供ができて、特定の業界で噂が広まっています。

インダストリーで言うと、特定顧客の特定課題について徹底的に利便性を上げていった時に、一気にスイッチングが起きるのではないかと思っています。

逆にプロモーションをいくらかけても変わらないと思います。プロモーションをかけても心象でのスイッチはしづらいと思います。

そのため、課題解決における価値を徹底的に磨き上げていくとブロックバスターができるのかと思います。

青柳 面白いですね。是非他の方にも質問を頂きたいのですが、どうでしょう、BtoBのビジネスをやっている経営者という意味で、SmartHRをやっている宮田さん。

先ほど佐々木さんから人事労務的な話もあったので、感想でも質問でも良いのですがお願いしたいと思います。

プロフィットビルダーを作り出すタイミングは?

質問者2(宮田昇始氏) SmartHRというサービスを開発している宮田と申します。


宮田 昇始
株式会社SmartHR
代表取締役CEO

サラリーマン時代、10万人に1人と言われる疾患を発症。完治の見込みは20%と宣告を受けるも、闘病期間中に傷病手当金(社会保険の一つ)を受給できたおかげで、リハビリに専念し無事完治。社会保険のありがたみを身をもって感じる。その後、2013年に起業。経営者としては社会保険手続きの煩雑さに課題を感じクラウド労務ソフト「SmartHR」を発案。2015年11月にサービスを公開。公開後1年半で利用企業数は5,000社を突破。TechCrunch Tokyo、IVS、B Dash Camp で3度の優勝。

丁度質問しようと思っていました。ラクスルの松本さんに質問です。

先ほど、トラフィックビルダーとプロフィットビルダーのお話がありました。

トラフィックビルダーが伸びたという時に次にプロフィットビルダーを作るのかと思いますが、その時にどのくらいプロフィット寄りに行かれるものなのでしょうか。

トラフィックの方でもある程度稼げそうなものをやるのか、プロフィットでしか稼げないようなところに行くのか、お考えがあれば教えて頂きたいです。

松本 アドバイスはさすがにできませんので自社の話で言うと、トラフィックビルダーをまず作って、そのトラフィックビルダーを高収益なものにすることに全力を注ぎました。

そのため、プロフィットビルダーを作り始めたのはその後です。

相当な資本力があれば、儲からないものを作り続けるような投資もできると思いますが、やはり今やっている商売が儲かるというところまできちんと持っていかないといけません。

1段目は捨て駒で、2段目が目的だという2段ロケットみたいなものはあまり上手くいかないと思っています。

今やっていることに対して、きちんと価値とオペレーションを作ってお客さんから支持を得られるように知恵を絞る。きちんと売り上げを作って利益を作ってそこで面を取ってから始めて次に行くのかなと思っています。

順番としてはトラフィックの売り上げ、トラフィックの利益、その次にプロフィットビルダーの商品開発という順番です。

青柳 ありがとうございます。次の方お願いします。

(続)

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続きは ブロックバスター戦略はプラットフォーム化へのプロセスだ をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸

【編集部コメント】

青柳さんがおっしゃっているようにB to Bだからなのか、ブロックバスターと言いながらもある種の堅実さを感じます。ラクスル松本さんがベンチマークするミスミやアスクルといった企業はビジネス書や雑誌などでも戦略を知る機会がある会社ですが、それのプラクティスを取り入れ、実践しているラクスル松本さんは流石、元経営コンサルタントという感じがしました!(立花&榎戸)

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