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「組織の50人・100人の壁」【K17-9D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ(その5)は、「マネジメント不全症」を取り上げ、ミドルマネジメントの役割定義の必要性について議論しました。ぜひ御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年9月5・6日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 9D
組織の50人・100人の壁
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長
（ナビゲーター）
井上 真吾
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
プリンシパル
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▶「「組織がぶちあたる50人・100人の壁」の配信済み記事一覧
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最初の記事
【新】組織がぶちあたる50人・100人の壁【F17-9D #1】
1つ前の記事
【組織の症状②】【組織の症状③】経営者は自らの「独走」に気づけない（麻野×岡島）【K17-9D #4】
本編
井上 こうしてお聞きすると、やはり組織論というのは深いですね。ありがとうございます。
では、次のテーマにいきましょうか。
麻野 これが、50人・100人の壁を超える際に、最大のテーマになるのは間違いないと思います。
症状④、マネジメント不全症です。
私も支援先に「②経営トップ依存症」にならないように理念で皆の指針を示そう、そして「③経営トップ独走病」にならないように経営チームの役割分担をしようという話ばかりしています。
その後はやはり、経営チームと現場の間にミドルマネジメントという存在をどう作っていけるかが大切だと思っています。
症状④： “マネジメント不全症”
麻野 成長していく会社というのは、経営者・経営チームが100のことを考えると、ミドルマネジメントが90くらい理解して80くらいを現場に伝え、現場が70くらいを理解して60くらい実行に移し、50くらい成果に結びつけています。
一方で、成長しない会社というのは、経営チームが100のことを考えても、ミドルマネジメントが50くらいしか理解していないんですよ。
そして現場に30くらい伝え、現場は10くらいしか理解していません。
5くらいが実行され、成果は1です。
前者と後者では、成果の差が50倍なんですよ。
ビジョンや、戦略や、ビジネスモデルのレイヤーで50倍の成果をつけるようなプランを持つことは難しいんですよ。
この情報化社会の中ではやっていることは全て分かります。例えばモチベーションクラウドがどんな戦略をとっているか、競合には全て見られていますからね。
そういう時代だと思うんですよ。
そうしたら、最後の実行力で差がつくわけですが、それもやはりミドルマネジメントの力にかかっていると思うんですよね。
ミドルマネジメントが経営のことを理解して現場に伝える。
現場のことを理解して経営に伝える。
僕はこの結び目のことを「結節点」とよく言うのですが、それになれるかどうかが非常に大事だと思うんですよね。
多くの会社はミドルの役割を定義できていない
麻野 でも、「結節点」としてのミドルマネジメントがどんな役割を果たさなければならないかについては、ほとんどの会社で定義がされていないのです。
その証拠に、経営者の方から「うちのミドルマネジメントはダメなんですよ」と言われた際に、「御社のミドルマネジメントの役割は何ですか？」とお尋ねしてもその経営者は答えられませんでしたよ。
では研修をやって下さいということでミドルマネジメントを集めて、「御社でマネージャーの役割は何なんですか？」とお尋ねした際にも、皆さん答えることができませんでした。
そして一人一人に聞いてくと、「モチベーションを上げるのが大事ですよね」「成果を上げるのが大事ですよね」「人材育成が大事ですよね」とか、皆さんバラバラのことをおっしゃるのです。
それだとミドルマネジメントは機能しないので、きちんと定義していってそれを求めていくということが大事だと思います。
岡島 それは、先ほどの、事業開発が進んでしまって組織開発が遅れてしまうということともとても関係があるのですが、もちろん従業員の能力、つまりWill・Skillがどれくらいあるかということにもすごく関係があります。
（従業員の）Will・Skillがすごく高ければ、かなり権限移譲してミドルマネジメントなしで行けるところまで行けてしまうというケースもあると思うのですが、そうではなくて、先ほどの数の議論のようなことで言うと、通常はミドルマネジメントを作っていきますよね。
その際に私がお勧めしているのは、面倒だけれどもOKR（Objective and Key Result=目標と主な成果）やMBO（Management by Objectives=目標管理制度）をする仕組みを作っていくことです。
結局のところ、トップが作る戦略目標を実行してくのはミドルマネジメント以下なので、（戦略目標が）カスケード（段階的につながったもの）のような形で落ちていくことになりますよね。
（戦略目標を）落としていった時に、定量あるいは定性の目標がきちんと分解されていて、それらをチームで持つということの意味を言語化することがすごく重要です。
組織開発が遅れている会社というのは、この予実と検証があまりできていない。
50人を超える少し手前で、荒くてよいので、ミドルマネジメントまでのMBOやOKRのテストランをすることをお勧めしています。
麻野 なるほど。
そのMBOのテストランをすることで、どんな風にミドルマネジメントや現場が変わっていくのでしょうか？
MBOによって“What”を定義せよ
岡島 多くの会社でよくないのは、Whyだけ、あるいはHowだけ言っているケースが多いことなんですよね。
麻野 そう感じますね。
岡島 Howでこれをやってねと言っているケースが非常に多いのだけれども、本当はMBOで“What”を定義するということが必要です。
ミドルマネジメントとは、何をやってもらう人なのか。
だから、「結節点」というのは定義問題なのですが。
“What”をしっかりと分解して定義して、少しできなさそうなくらいのストレッチ目標を渡すのです。
そこに対しての仮説検証をしながら、彼らのマネジメント力も上げて、人材育成していくということはやってもらっていますね。
麻野 “What”を定義するというのはものすごく大事ですね。
今、こういうセッションも結構多いので、Why（なぜこれをやるのかといったこと）を定めていない会社は減ってきていると思うんですよ。
昔よりもミッションをしっかり作っている会社は多いなと思いますし。
やはり、ずっと現場を見てきた社長がほとんどなので、Howのところでもっとこうやれよというのはあると思うのですが、どんな成果を出したら認められるのかや、どんな役割を果たしたらよいのかということが、きちんと言語化されていなかったり、数字で示されていない会社は多いですよね。
岡島 多いですね。
マネジメントレベルではなくて能力レベルで切った時も、皆さんの会社の従業員は、恐らく2-6-2に分かれると思うんですよ。
能力で分かれた時に、上の2割は、Whyだけ伝えたら何でもやっていってくれる人達なんですよ。
問題は真ん中の6割が機能するかどうかということで、この6割の人達が機能できないのは、“What”がはっきりしていないからなのです。
Whyだけ言われていても自分で課題抽出できないので、課題を一緒に作ってあげるということをやらなければなりません。
それでも、“What”の定義をすることで、2-6-2の上8割まで機能しますからね。
これって先ほどの50倍のような話になりますよね。
麻野 そうですよね。
しかも、昔からいるメンバーは阿吽の呼吸で「社長はこんなことをやってほしいのだろうな」ということが分かりそうですが、途中から来たメンバーは、そういうドキュメントが何もないので、どう動いてよいか分からないということは多そうですよね。
(続)
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続きは 【組織の症状⑤】経営の行動指針が緩くて意思決定の指針になっていない（麻野×岡島）【K17-9D #6】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／Froese 祥子
【編集部コメント】
企業ではなく大学のサークルのような組織でも、ミドル層の役割（必ずしも数値は出せないかもしれませんが）を定義することは有効そうだと思いました。（立花）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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