【組織の症状⑤】経営の行動指針が緩くて意思決定の指針になっていない(麻野×岡島)【K17-9D #6】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

【組織の症状⑤】経営の行動指針が緩くて意思決定の指針になっていない(麻野×岡島)【K17-9D #6】

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「組織の50人・100人の壁」【K17-9D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!9回シリーズ(その6)は、成長企業のミドル層に求められるマネジメンドマインドや、行動指針の言語化の課題について議論しました。是非、御覧ください。

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ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2017年9月5・6日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 9D
組織の50人・100人の壁
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員

岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

(ナビゲーター)

井上 真吾
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
プリンシパル

「「組織がぶちあたる50人・100人の壁」の配信済み記事一覧

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最初の記事
【新】組織がぶちあたる50人・100人の壁【F17-9D #1】

1つ前の記事
【組織の症状④】ほとんどの企業はミドルマネジメントの役割を定義できていない(麻野×岡島)【K17-9D #5】

本編

麻野 クライアント先でミドルマネジメントの役割を定義をしたり、MBOやOKRを導入する支援をする際に感じるのが、成長企業で求められるようなミドルマネジメントの原則みたいなものが伝わっていないなと思うことがあります。

僕が支援先の経営合宿に行った時のエピソードを思い出しますね。

組織状態が悪いので来てくれと社長に言われて、僕は、2日間の合宿の1日目の晩から合流したんですね。

1日目の晩、座敷のようなところで会食があって、マネージャーやリーダーなどの幹部がいる場で、社長が「麻野さんが来たから、リーダーの○○さん、ここまでの感想と明日の意気込みを喋って」って振ったんですよ。

そうしたら「え〜そんなの言えないですよ、突然振られても。」という返事が返ってきました。

それを見た瞬間に、僕は「あ、この組織はマネージャーやリーダーがまだまだ未成熟だな…」と思ったんですよね。

要は、マネージャーに組織人格が足りないんですよ。

皆、個人の業務をやっていればよいと思っているので、マネージャーやリーダーがそのような発言をすることの意味が分かっていないのです。

社長が何かしらの意図を持って、その場をよくするために振った話だというのに。

もし理解できていたら、自分が照れるとか急に振られて喋りづらいというのは脇に置いて、マネージャー、つまり組織人格として「今までは△△のような取り組みがありました。麻野さん、これから一緒にやっていきましょう」と言わないとダメなのですけれども、個人の人格で喋ってしまったんですね。

ミドルマネジメントが“マネジメントマインド”を持っていない

岡島 プロフェッショナル人格ではないということなんですよね。

麻野 そうなんです。

「マネージャーやリーダーの人格を持たなければならない。」

「個人人格を、皆がいるこの場で出してはならない。」

業務のフィードバックは意外と多いのですが、マネジメントマインドがないんですね。

井上 組織全体を見るという視点が全くないと。

麻野 はい。

合宿の2日目には、意思決定と実行をテーマに話をしていたのですが、僕が言ったのは、決断には51パーセントのメリットと49パーセントのデメリットがあるということです。

ですから、社長が決断しなければならないようなことというのは、ギリギリのラインだと。

もしメリットが80パーセントあってデメリットが20パーセントだったら、社長のところまで上がって来ずに、現場で勝手にやっているでしょうね。

社長まで上がってくるようなことというのは、メリットが51パーセントでデメリットが49パーセントという状況で選ばなければならないことなのです。

そして、その時に大事なのは、良い決断をするとか正しい決断をすることではなく、速く強く決断することです。

大事なことは、51パーセントのメリットだったところを、決断後に60パーセント、70パーセント、80パーセントになるように実行することなんですよね。

決めるまでは皆が意見を言ってもよいけれど、社長がこちらへ行くと決めたら、とにかく実行しなければならなりません。

さらに、こういうミドルの人もいるのです。

「ああ、そういうものなんですね。分かりました。でも、現場に落とす時に自分が納得していなかったら、『会社としてはこういう意思決定になったけれども、俺は本当はこう思うんだ』と言ってもいいんですよね」という人です。これは間違いで、会社のマネージャーなら、自分が決めたかのようにメンバーに話すべきです。

やはり、そういう組織人格が磨かれていなかったりしますね。

行動指針が緩くて意思決定の指針になっていない

岡島 結局、先ほどの麻野さんの理念の話に戻ってくる訳で、やはり皆さん、理念についての考え方が少し緩いですね。

緩いというのは何かというと、最後は行動指針のようなことに落とす訳ですが、それは全て優先順位の話なんですよ。

ですから、質なのかスピードなのか、ES(Employee Satisfaction=従業員満足)なのかCS(Customer Satisfaction=顧客満足)なのか、長期なのか短期なのかという話で言うと、今のスピードのような話というのは、行動指針に入っているべきなんですよね。

それがふわっとしていて、 “世界平和”のような理念になっているからダメなんですよね。

顧客重視なんて言っているけれども、どの顧客なのかも全く分からないから、意思決定の指針になっていないんですよね。

結局、組織人格ができるというのはそういう話で、本当にしびれるような意思決定をしなければならない時に、例えばソフトバンクだったら、スピードと質だったら絶対にスピードと言うじゃないですか。

孫正義さんに「質ですよ!」なんて言う人は絶対にいなくて、8割でもいいから持ってこいという話だと思います。

強い経営者がいれば、わざわざ言語化しなくても済むのかもしれませんが、50人や100人になってきた時に、皆が同じように「うちではスピード(が優先)だよね」ということを全ての意思決定の場で言えるかどうかということが理念だと思っています。

どこに向かっていくかや、存在理由、ミッションの話ではないのですが、特にこの組織開発をやっていく中で言うと、実は従業員にとって一番大事なのは行動指針なのです。

お作法が揃うということ、つまり組織人格のようなこととすごく近いので。

麻野 確かに、何がその組織にとっての組織人格なのかということは、会社によって違いますからね。

岡島 創業者の人格を背負っていますよね。

麻野 そうですよね。

それを行動指針のようなものできちんと定義して、「だからそれではマネージャーとしてダメなんだよ」ということを言えるような状態にしておくということですよね。

岡島 ステークホルダーの中でどれが最初なのかみたいな、優先順位であったりするはずなので。

麻野 確かに僕達も色々な理念を策定したり、作り直したりするのですが、それでも10個くらいあったりするんですよね。

その時点で結構厳しいじゃないですか。

岡島 覚えられませんよね。

麻野 その10個の中に、トレードオフのものが入っているんです。

岡島 分かります。

麻野 「それが両方できたらいいけれども、それは何も言っていないですよね」というのがあるので、もう一度トレードオフ構造を作って、どちらも大事でもちろんできれば“and”で追求したいのだけれども、究極の選択をこの中でしたらどちらなのかというのを経営陣が突き詰めて考えないと、良い行動指針にならない。

岡島 恐らく言葉の定義もすごく重要ですよね。

最近すごく面白いなと思っているのが、Netflixの「Freedom&Responsibility」という行動指針です。

Integrity(誠実、真摯)という言葉を使っている会社は多いけれども、どのレベルのIntegrityの話なのか、人が大事だと書いてあるけれども、それは市場価値の話なのか、それとも皆で仲良しクラブを作る話なのかといったことが、125ページにも渡って書かれているんですよね。

すぐに検索できると思いますが。

ですから、やはりこのくらい言語化していかないといけませんよね。

人数が増えて8兆円くらいの会社になったらしょうがないよねという話だと思いますが、そういう言葉を合わせていくという意味でも大切です。

たぶん、これが権限委譲とセットなので。

現場への権限移譲は、それ(行動指針)を基に意思決定ができるという仕組化とセットなので、50人・100人の壁を超えるタイミングでもう一度、行動指針の言語化をして頂いていますね。

麻野 確かに大事ですね。

井上 「マネジメント不全症」については、ミドルマネージャーを置くことが大事だというお話でした。

一方で、それぞれのミドルマネージャーの役割を明確にすればするほど、今度はまた別の問題が出てくるということで、次のトピックに移りたいと思います。

(続)

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続きは 【組織の症状⑥】組織がタコツボ化し、部門間で協力するカルチャーがない(麻野×岡島)【K17-9D #7】 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/Froese 祥子

【編集部コメント】

ICCカンファレンス(サミット)のボランティアスタッフも、全体で集まった際に「何か喋って」と突然と振られることがあります。そのようなときの受け答えに、”組織人格”の有無が表れるということになるほどと思わされました。(立花)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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