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「オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論」【K17-3E】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！8回シリーズ(その4)では、オープン・イノベーションを成功させるために重要な人材について討論します。「長期政権」「出戻り社員」もキーワードのようです。是非ご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 3E
オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論
(スピーカー)
西條 晋一
株式会社WiL ※登壇当時
共同創業者ジェネラルパートナー
斎藤 祐馬
デロイトトーマツベンチャーサポート株式会社
事業統括本部長
角 勝
株式会社フィラメント
代表取締役CEO
中嶋 淳
アーキタイプ株式会社
代表取締役
(モデレーター)
西村 勇哉
NPO法人ミラツク
代表理事
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最初の記事
【新】オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論【K17-3E #1】
1つ前の記事
大企業の「オープン・イノベーション人材」は育成できるのか？【K17-3E #3】
本編
中嶋 私は、外の人材、または一度外に出た人材を活用できる企業は成功する可能性が高いと思うのですが、皆さんはどうお考えですか？
角 僕は、大企業ではないのですが、硬直的な組織の代表格と言われる役所に20年いて、そこから全く違う人生を歩んでいます。
その経験から考えると、大企業の中にいると、独立した後のことはリアルに想像できないだろうと思います。
オープン・イノベーションが絶対上手くいかないのかというと、そこに対しては望みもあると考えています。
結局 人によります。
先ほど西條さんがおっしゃっていたことと似ていますが、成功するためには2つの要素が必要だと思います。
（写真右）株式会社フィラメント 代表取締役CEO 角 勝氏
自分が所管していないこと、やらなくてはならないこと以外にどれだけ興味が持てるか、リアルに面白がることができる力が必要だろうと思います。フィラメントでは、こういう能動的な好奇心のようなものを「面白がり力」と呼んでいます。
でも、ただ面白がっているだけでは仕事になりませんので、それを仕事にするために、やり抜く力、石にかじりついてもやり続ける粘り強さのようなものが必要だと思うんです。
僕が取り組んでいた時ですと、役所の仕事に収まる範囲、本業のミッションとして位置付けられたことであればそれができる人が沢山いました。
けれど、その範囲の外、課されたミッションではなくなってしまうと、先ほど中嶋さんがおっしゃった時間軸の違い、文化の違いのようなものが重しになって、できなくなってしまう。
そこを切り離すということが重要だと思います。事業開発のためには、もともと仕事でないことを面白がって仕事にまでもっていき、そして最後までやり抜く力を持った人材が必要ですし、そうした人材を育てるためには、社外に出た人材を活用する仕組みはすごくいいと思います。
西村 西條さんのビニールハウスの話、斎藤さんの種を蒔く、育てるという話の状況で、角さんは大阪市役所の中で死ななかったということですので、全滅はしないということですよね。
角 独立してしまいましたけれどね（笑）。
オープン・イノベーションの担当者を固定する
西村 全滅はしないけれど、相当折れる、染まってしまうという場面はあると思います。
それをどのように回復させていくのか？難しい、または可能だという話をお聞きしたいです。
あるいは時間軸の話として、「このように取り組むと意外と速くできるんです」という話があれば、皆さん話に乗りやすいと思います。
いかがでしょうか？
西條 可能性を高めるという話ですが、これは大企業でもベンチャーでもいえることですが、「面白いネタ」「協業次第」「ジョイント・ベンチャーを作りたい」「提携したい」というような場合、それぞれの窓口の人の名前がきちんと思いつくかどうかが重要だと思います。
（写真右）西條 晋一氏
例えばヤフーさんへ提案しようという場合を考えてみましょう。
ヤフーさんは経営体制が一度変わりましたよね？
その時に一気に若返りをされて、ネットベンチャー業界にいらっしゃった方が増えました。
以前はM&Aの話を持って行き難い印象がありましたが、とても敷居が下がったんです。
さらに色々な会社を買収され、例えば小澤さん等が入社されたということで（案件を持ち込みする）ハードルが下がりました。
例えばKDDIさんであればこの人というように、この会社であればこの人に相談すれば良いという繋がりができれば一気に可能性が広がると思います。
今回ICCカンファレンスの会場に社員さんを何人か参加させている企業もあると思います。
ある程度社交的で、ネットワーキングが得意な人を参加させるということをするだけでも、一気に敷居が下がると思います。
参加者自身に火が点きやすくなりますし、外から人材を探すにしても採用しやすいですよね？
このようなことは地味に重要だと思います。
西條 晋一氏
イノベーション担当の方が異動で毎回入れ替わる状況では、続かないですよね？
例えば、金融機関の担当者は短期間で変わりますが、プライベートバンクの場合は富裕層とのお付き合いのようなものがあるので担当は同じ方ですよね。
「イノベーションをするぞ」と一度決めたのであれば、会社ごとに担当を決めて長い期間担当させる。
窓口を分かりやすくするということは本当に取り組みした方が良いと思います。
中嶋 オーナーシップがないとなかなか続きません。
「担当役員が退任したので、このプロジェクトは…」という事が多いですよね。
角 多いですね。
中嶋 KDDIさんの例はまさにそうですよね。
ある方がずっと現場を担当され、担当部長も変わらないため、良い事例がたくさん起こっているのだろうと思います。
斎藤さんはどうお考えですか？
「社内起業家」と「パトロン」が大企業側に必要
斎藤 成功する会社は、キーパーソンが二人必要だと思います。
（写真中央）デロイトトーマツベンチャーサポート株式会社 事業統括本部長 斎藤 祐馬氏
1人は現場で社内起業家のように動く人です。
オープン・イノベーションのポイントは、ベンチャー企業からすると大企業のリソースをどれだけ使い倒せるかという事ですよね？
外部の人間だけでは、社内人脈がないので、社内を使いこなすことができないんです。
現場に、ベンチャー企業ときちんと話ができ、社内のリソースを動かせる人が最低でも一人必要です。
この人のマインドとしては、上司からの指示を受けて動くというよりも、自分自身が取り組みたいことのために、会社をうまく使い倒そうという気概が必要です。
ベンチャーと大企業の塀の上を走るということです。
そして、パトロンになる人間が1人必要です。
ある程度の長期政権で力があるパトロン層、この二人のキーパーソンがいる会社はうまくいきやすいです。
後の人材は、外部から採用すれば良いと思います。
当社は、東京にいるメンバーが80人いますが、大多数が外部から採用した方です。
メーカー等で事業を立ち上げたというような、何かしらを立ち上げた経験がある方を採用しています。
社内の調整は私などが中心となって行ないますが、新しい事業を作るといったことに関しては、外部から優秀な方を採用する。
ー人は必要だと考えています。
「出戻り社員」を採ろう
西村 そのような人材がいなければ諦めた方が良いということなのか、それとも「このような突破の道がある」ということなのか知りたいです。
条件が良ければ実現できると思うのですが、「これはもう難しいかも」という段階から逆転は可能でしょうか？
その辺りを皆さんはどう思われますか？
（写真左から2番目）アーキタイプ株式会社 代表取締役 中嶋 淳氏
中嶋 人材の話ですね？
さきほど、外部から人材を採用するという話をしたのですが、日本の大企業では「同期」や「社歴」とか、「初めに配属された部署」などのコネが必要なケースが多いのですが、お勧めしたいのは、一度会社を辞めた人を呼び戻すということです。
最近では大企業でもそのような採用が増えていますよね。
そのような方が、イノベーション人材として良いと思います。
少し話が変わりますが、最近注目されている企業アルムナイ（企業の離職者やOBOGの集まり）は一つの解、一つの鍵だと考えます。
私は元々電通で働いていたのですが、電通でもそのような動きをという話が会社全体としてだけでなく、経営陣からも出ていると聞いています。
西村 ちなみに角さんは大阪市に戻りたいですか？
角 「戻りたくない」と言うと角(カド)が立ちますが、今の状況をとても楽しめていますし、充実しています。
もちろん大阪市のことを今も愛していますから、何かあればご協力するつもりですが、今のポジションを捨てて戻るということは考えられないですね。
西村 安易には帰りたくないということですね。
角 そうですね（笑）。
西村 西條さんにもおうかがいしたいのですが、外部から人材を採用する時、元々ソニーにいた方を採用することもあるのですか？
西條 今はメンバーが少ないので、確率論的にはいません。
ハードウェアの場合、インターネット業界のように「若くしてプログラミングで世界を変える」というより、地道にハードウェアの金型や基盤というものを積み上げてきた職人的な人が必要です。
若い人よりも、スキルのある人が大事なので、退職した人を雇用することもあります。
例えば大手メーカーさんを辞めた方で、「若い人とのコミュニュケーションも楽しい」と思ってくれる人は採用したいなと思います。
西村 それは「やりきる」という所に職人的な力が必要ということですね？
西條 うまく表現できませんが、そのような人でなければ上手く進まない何かがあるんですよね。
中嶋 蓄積されたノウハウを持っているということですか？
西條 そうですね。
(続)
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続きは 社長が「このスタートアップ良いね」という流れを作ることが大事 を配信予定です。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／立花 美幸／浅郷 浩子
【編集部コメント】
転職が当たり前になってきている昨今、「出戻り」で改めて会社に貢献したいという人も、意外と世の中に多いのではないかと思います。（浅郷）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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