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「LECTURE 今さら聞けない資本市場との向き合い方 / IRの実務」9回シリーズ(最終回)は、会場からの質疑応答でフィナーレです。浮動株の適切なボリューム、CEOとCFOのIRにおける役割分担、事業の将来価値を伝えるためのIRなど、会場の“その筋”の方からの質問をもとに徹底的に議論します。ぜひご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18日〜21日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
ICCサミット FUKUOKA 2018のゴールド・スポンサーとして、SmartHR様に本セッションをサポート頂きました。
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2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 6D
LECTURE(レクチャー)
今さら聞けない資本市場との向き合い方 / IRの実務
Supported by SmartHR
(スピーカー)
齋藤 剛
SMBC日興証券株式会社
株式調査部 シニアアナリスト
菅原 敬
株式会社アイスタイル
取締役 兼 CFO
米島 慶一
クレディ・スイス証券株式会社
株式調査部 マネージング ディレクター
(ナビゲーター)
金田 拓也
株式会社プレイド
Business Accelerator
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最初の記事
1. 資本市場のプレイヤーの全体像とIRの基礎を解説！
1つ前の記事
8.「投資家への発信」だけではなく「社内説明」にも力を入れよう
本編
齋藤 あと残り時間が10分ぐらいですのでここから質疑応答の時間にしたいと思います。
質問者1 いくつか先ほど出た話を深掘りさせて頂きたいです。
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小林 賢治
シニフィアン株式会社
共同代表
兵庫県出身。東京大学大学院人文社会系研究科修了（美学藝術学）。コーポレート・ディレクションを経て、2009年に株式会社ディー・エヌ・エーに入社し、執行役員HR本部長として採用改革、人事制度改革に従事。その後、モバイルゲーム事業の急成長のさなか、同事業を管掌。ゲーム事業を後任に譲った後、経営企画本部長としてコーポレート部門全体を統括。2011年から2015年まで同社取締役を務める。事業部門、コーポレート部門、急成長期、成熟期と、企業の様々なフェーズにおける経営課題に最前線で取り組んだ経験を有する。朝倉祐介、村上誠典と共に、2017年7月にシニフィアン株式会社を設立、共同代表を務める。
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流動性を機関投資家が意識され、1億円くらいが1つのトレーニングボリュームのラインとしてあるということでした。
しかし実際トレーディングボリュームは回転取引が多い会社は浮動株の割合以上に単純に動いているという事が起こってしまいますよね。
例えば任天堂がポケモンGOで一気に株価が上がった時は、確か1日で7,000億円くらいの出来高がありましたよね。
それはほぼハイフリークエンシー・トレードと同じですが、そういうことが起きてしまったりする事もあるので、純粋に機関投資家が入れる量とはちょっとずれてしまったりすることがあると思います。
ある会社の場合はすごく回転取引が多いので、実際はそんなに出回っていないと思われる量がトレーディングボリュームとしてあったりします。
その意味では、浮動株の目安として何割ぐらいマーケットに出て欲しいのでしょうか。
3割なのか、別に1割でもいいのか。
これについてご意見ありますか、という質問が1つです。
もう1つはリクルートの件です。
がーっと株価が上がったのはちょうど2017年1月ぐらいだったと思いますが、ある時のリクルートは出木場さんが普段出ないのに決算説明会に出ていますよね。
アディショナルな説明としてリクルート全体の情報に加えてIndeedの説明もやられたと思います。
それは明らかにマーケットの人たちから見て効果が高かったと思うか、あのようなことを積極的にやるべきだと思うか、ということをお聞きしたいです。
浮動株のボリュームはどれくらいが適切なのか?
齋藤 浮動株のところは難しいですね。
僕の前職も、オーナーが4割、長期の投資家が4割持っていて、実質マーケットには2割しか株が動いていないという中で出来高がいっぱいあると、逆に言うとボラティリティが大きくなって嫌だというのがあります。
そこを考えると、米島さんはどうお考えですか。
米島 浮動株比率は高い方がいいというのはありますが、明確に基準があるかと言うと20%でもトレードがすごくされている会社であればおそらくいいと思います。
（写真右）クレディ・スイス証券株式会社 株式調査部 マネージング ディレクター 米島 慶一氏
しかし例えば50％あったとしてもトレードがまったくされていなかったらどうでしょう。
機関投資家が何を考えているかというと、やはり先ほどが齋藤さんがおっしゃっていたように、入れる時にちゃんと買えるか、そして特にEXITの時にちゃんと売れるかというところだけなので、あまり浮動株比率は気にしていません。
ただしトレードボリュームが少ないのが浮動株比率が低いが故であったら浮動株比率を上げてください、ということだと思います。
菅原 あとネット系の会社の場合、浮動株比率を上げるために、それだけが目的ではないですがエクイティファイナンスをするということがありますが、あればどう評価しますか。
バイサイドからは怒られるのはわかってますが。
米島 コメントを書くとしたら、ダイリューション・インパクトなどと僕らも書いて下がるかもしれません。
しかし企業価値は本来変わらないはずだから。
その後の株価でやるという感じですかね。
だから別に悪いことではないと思うし、一瞬は下がるかもしれませんが。
齋藤 ファイナンスで資金調達の時はあんまり流動性と言われる事ってないと思うんですけどが、あるのは売り出しの方ですよね。
オーナーが売り出すと、理由に必ず流動性の向上となります。
そうするとなんで売るのか、となります。ここは難しいのですが。
「オーナーがもっと伸びると思っているはずなのに今売るのはなぜか」ということも我々は考えます。
「実は経営者も今がピークだと思って売っているのかな」と考えるときもあります。
その2つはセットですよね。
（写真左）SMBC日興証券株式会社 株式調査部 シニアアナリスト 齋藤 剛氏
新規事業の事業価値が株価に読み込まれ始めるきっかけとは?
米島 リクルートの出木場さんがいらっしゃって説明された時は、Indeedは伸びているな、という感じはありましたが、実態が分からない状態でした。
アメリカでビジネスの8割をやっていましたが、僕らが金融業界でニューヨークの人たちにIndeedを使っているか聞いても使ってないわけです。
金融業界はヘッドハンターの世界で、すごくクローズドな世界で動いているのでよく分からないとのことでした。
そのような中で出木場さんがやって来て「Indeedはこういうことをやっている」と説明されたのはすごく効果があったと思います。
特に注目している時に、注目されている事業の責任者がやってきたというのは非常に良いと思います。
それを隠すよりはオープンにする。
きっと数字は言っていないことがいっぱいあると思いますが、現場感がよく分かって非常に評価されたと思います。
質問者1 タイミング的には出木場さんの説明のちょっと前ぐらいから上がり始めている気がすします。
おそらく多くのインターネット企業にあることだと思いますが、読み込まれていない新規事業がある時から、読み込まれ始めるのには何かのきっかけがあると思います。
Indeed以外にはどういうような事例がありますか。
AbemaTVなども多分どこかのタイミングで読み込まれ始まると思いますが。
米島 先ほどのサイバーで言うと、ゲーム事業はすごく遅れてきました。
遅すぎるだろうと言われたのが、ちゃんと売上が立ってくるとやはり評価されたというのがあります。
質問者1 やはりある程度数字が出たらというところですかね。
米島 そうですね、織り込むタイミングが遅いと思います。
妄想よりはちょっときっかけが見えた時が一番早いです。
投資家は別に最初に入らなくてもいいわけですよね。
少し上がり始めた時に入れればそれで十分間に合うという考え方があるので、数字が出てきた時が多分入りやすい。
要は最初取れなくてもちゃんとそこに乗れたらいいっていうところがあります。
菅原 他のご質問はいかがですか。
IRにおける「CEO」と「CFO」の役割分担とは?
質問者2 今回はIRの実務ということでしたが、CEOとCFOとのIRの実務の役割分担、もしくはCEOはこうやっておけという理想の姿みたいのがあれば教えてください。
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Fringe81株式会社
代表取締役
田中 弦
ソフトバンク内定者時代に作成していた個人ホームページをEastventures松山太河さん（当時はネットエイジ社取締役）に発見された後、ネットベンチャーに目覚める。1999年にソフトバンク株式会社のインターネット部門採用第一期生としてインターネット産業に関わるようになる。新卒2日目からブロードキャスト・コム（現Yahoo!動画）の立ち上げに参加。その後半年でソフトバンクを退社し、ネットイヤーグループ創業に参加。2005年ネットエイジグループ（現UNITED）執行役員。モバイル広告代理店事業の立ち上げに関わる。2005年Fringe81株創業後、様々な事業の立ち上げを行う。2013年3月マネジメントバイアウトにより独立。2018年6月東証マザーズへ上場を果たす。と、過去十数年立ち上げしかしていない生粋の立ち上げ屋。趣味はカメラ。社内での呼称は「ゆづるさん」。「社長」と呼ばれても振り向かない。
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僕はCFOでもないので、CFOだとこのようにやるのだろうな、ということは分かりましたが、CEOとしてはこのようにIR活動をやればまあそこそこ合格だよね、ということについてどう考えればいいのかお聞きしたいです。
菅原 弊社の社長の話をすると、彼にはその長い目線のビジョンを語ってもらいたいですが、それだけではふわっとしてしまいIR的には何のプロミスにもならず意味がないと思っています。
米島さんのリクルートのお話で、IRのやり方のとこに書いてあったようないくつかのキーとなる数字はちゃんと言い切って欲しい、というのはありますよね。
そことセットで話してもらえると、「今日よかったじゃん」「ああそう？」みたいな話で後で2人で盛り上がれます。
どう思われますか。色々なパターンがありますよね。
齋藤 本当に色々なパターンはありますが、理想的にはCEOにはビジョンを語ってもらって、その具体的な数字周りはCFOに固めてもらいたいです。
結局米島さんも僕もエクセルをカチャカチャやりながら予想を作り、予想を作ってからリコメンドとなるので。
そのエクセルに入れる数字をきっちりと出してもらうのがCFOやIRの現場の人ですね。
菅原 僕はIRで数字の話はもちろんしていますが、どちらかというと弊社の化粧品業界の中での勝ち筋の話や、主要クライアント広告出稿のトレンド、海外の化粧品小売と弊社の差、またそこの競合のKPIがどうして違うのか、という事業の話ばかりしています。
数字についてもっと話した方がいいですか。
齋藤 僕も実はそんなに数字のことは聞かないのですが。
ある意味、今回の決算で数字が動いてることについてはメールで聞けます。
だからそこに取材で時間を潰すつもりはないのですが、数字に裏づいたその背景を語ってもらいたいです。
何で変わったのかについてその背景が色々ありますよね。
そこをちゃんと話してもらいたいと思っています。
菅原 他に質問はありますか。
事業の将来価値を織り込んでもらうために必要なアナリストとのコミュニケーションとは？
質問者3 マネーフォワードでCFOを務めております、金坂と申します。今日はありがとうございました。
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金坂 直哉
株式会社マネーフォワード
取締役執行役員CFO
2007年東京大学経済学部卒業。2014年までゴールドマン・サックス証券株式会社の東京オフィス、サンフランシスコオフィスにて勤務。テクノロジー・金融業界を中心にクロスボーダーM&Aや資金調達のアドバイザリー業務、ゴールドマン・サックスが運営するファンドを通じた投資の実行および投資先企業の企業価値向上業務に携わる。2014年よりマネーフォワードに参画し、2015年よりCFO。2017年夏東証マザーズ上場を含む累計約80億円の資金調達や、金融機関・事業会社との資本業務提携、M&A等を推進。
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米島さんのお話の中でIndeedについての長期的なビューをプロジェクションを含めて出されたというお話があり、非常に興味深いと思っています。
僕の理解では会社側では出していないような長期のビューを、会社への取材と米島さんの分析や見通しに基づいて作られたのだと思っています。
そのように非常に長期的な会社も出してないようなところについて、発行体とアナリストの皆様の間でどのようなコミュニケーションが、そのようなビューが出てくる上で理想的なのかについてお答え頂ければと思いました。
齋藤さんにもお伺いできればと思います。
米島 会社によって事業スタイルは本当にまちまちです。
ではリクルートさんからIndeedの長期の成長性について何か聞いたかというと、何も教えてくれないというか、当然開示していないので教えてくれなくて、ある意味妄想も入っているわけです。
何を元にしたかと言うと、例えば人材市場の規模が日本だと1兆円、アメリカだと3兆円と言われている中でIndeedが役割を果たしているところを考えたり、Indeedと似ているビジネスモデルはなんだろうかと考えます。
確かGoogleが出てきた時は皆お金になると思っていなかったのにお金になったので、そういう発想からだんだん作ってきています。
ただし楽だったのはやはり実績が積み上がって来たことです。
ここでIndeedの業績がゼロで戦略を語られても僕らはちょっとやっぱり分からないので。
嘘かもしれない、騙されるかもしれないと思います。
しかしやはり実績を積んでくると、それを基に成長性が考えられます。
また過去の実績トレンドと後はその国ごとにどういう展開をしているか、細かくはないけれどもある程度、日本でもこういうやり方して今こうなっていると想定できるので、そういうところが1つのコミュニケーションかなと思います。
リクルートについてはその時に出さないながらも戦略について詳しく語ってくれたので、そこがかなり大きな参考になったかなと思っています。
ただその時は数字そのものというよりは、会社の戦略をあまり包み隠さずに話してくれたというのは1つ大きなコミュニケーションの進歩かと思います。
齋藤 スタートアップになればなるほど、業績や今後やろうとしている事をPLに織り込むのがすごい大変だと思います。
多分企業も落とし込んでいないことを我々が勝手に落とし込んでバリュエーションをつけなければいけないのです。
ですから僕なんかは基本的にはPLにはもう入れません。
僕は残余利益モデルを使いますが、そこの永久成長率を高めたりします。
永久成長率は0％で置くのが教科書的なのですが、そこを2％にするとか3％にすることでバリュエーションを正当化させることが多いですね。
「今はお金を取ってないけれど将来はするだろうな」という時は、「仮にこれぐらいの課金率になればいくらくらい出てくるはずだ」ということを心に置きながらその思いを全部永久成長率に落とし込む作業を僕はしています。
金坂 会社側から今の齋藤さんのお話で言うと、課金率に対する将来の見通しみたいなものをもっと個別に話していく中でヒアリングしていって、定量的ではないけれども定性的に齋藤さんの中のロジックを固めていって見通しを固めていくというようなやり取りをされていらっしゃるようなイメージですか。
齋藤 そうですね。そこは取材でのやりとりで喧々諤々やりながら自分の中に落とし込んでいうという感じですね。
金坂 ありがとうございました。
アナリストやファンドマネージャーは経営の味方
金田 ではそろそろお時間も迫ってまいりましたので、締めをお願いします。
菅原 IRには正解がないと言うか、おそらく抑えどころはあると思いますが、当然上場会社のCEOやCFOをやった事が何度もある人はあまりいないので、毎日が新しい学びでもあります。
ただ僕らは幸運で、セクターアナリストも中小型アナリストもインターネット業界の将来を信じて味方でいてくれています。
ですから僕はプライマリーとセカンダリーの話で、アナリストは発行体の敵なんだという話をしましたが、実は敵ではないのです。
なんでも相談できますし、逆に会社の戦略の話を相談したとしてもちゃんと反応してくださいます。
ですからアナリストは怖くないし敵じゃないよということで、これこそが正しい資本市場との向き合い方かなと思っています。
皆さんカジュアルにアナリストとかファンドマネージャーとお話したらいいかなと思ってます。
この意味で、ネット業界は各社さんが色々な戦い方をやっていますけれども、資本市場と正しく向き合ってみんなで勝っていきたいなと思っています。
何か質問があれば後で僕らも対応します。今日はありがとうございました。
金田 ありがとうございました。
以上をもちましてセッション6Dを終了させて頂きます。
改めて盛大な拍手でお送りください。
(終)
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／戸田 秀成／尾形 佳靖
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