自ら作った構造をいかに打ち破るか。「変えられる組織」への設計が企業の成長を促す | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

8. 自ら作った構造をいかに打ち破るか。「変えられる組織」への設計が企業の成長を促す

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「歴史から学ぶ『帝国の作り方』(シーズン2) 」全9回シリーズの(その8)は、これまでの帝国についての議論を受けて、いかに成長を続ける企業を作るかに話題が移ります。そのポイントとなるのが、構造の設計。トヨタの例から、組織を新陳代謝させる仕組みのヒントがありそうです。ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2021は、2021年9月6日〜9月9日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2021 プレミアム・スポンサーのリブ・コンサルティング様にサポート頂きました。


【登壇者情報】
2021年2月15〜18日開催
ICCサミット FUKUOKA 2021
Session 6A
歴史から学ぶ「帝国の作り方」(シーズン2)

Supported by
リブ・コンサルティング

(メイン・スピーカー)

深井 龍之介
株式会社COTEN
代表取締役

(スピーカー)

宇佐美 進典
株式会社CARTA HOLDINGS 代表取締役会長 / 株式会社VOYAGE GROUP 代表取締役社長兼CEO

奥野 慎太郎
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
マネージング パートナー

北川 拓也
楽天株式会社
常務執行役員CDO(チーフデータオフィサー)グローバルデータ統括部 ディレクター

山内 宏隆
株式会社HAiK
代表取締役社長

(モデレーター)

琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授(SFC・総合政策)

「歴史から学ぶ『帝国の作り方』(シーズン2) 」の配信済み記事一覧


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最初の記事
1.シーズン2は「生き残る帝国」から、事業やビジネスに活かせる学びを徹底議論

1つ前の記事
7. 意識すべきは「戦略」より「構造」。帝国の成功と失敗から学ぶ現代企業経営のポイント

本編

琴坂 この北川さんのスライドですが、戦略が必要かどうかという点については、構造で勝っている状態では、戦略は要らないですよね。

戦略は、構造的に不利な状態を何とかするための打ち手ですよね。

しかし定義としては、戦略とは、弱者のための打ち手だと僕は思っています。

そうではない人は、ごり押しでいいのです。「とりあえず進め! 突撃ー!」で勝ててしまいますからね(笑)。

(一同笑)

奥野 資源が無限にあれば、戦略は要りませんからね。

弱者の構造をいかに突破するか

HAiK 代表取締役社長 山内 宏隆さん

山内 第一次世界大戦の話で言えば、構造的に不利な国ですよね。

例えばドイツは全体主義(※)に走りますし、戦勝国だったイタリアはうまくいかず、同じく全体主義 に走ります。

▶編集注:個人の利益より全体の利益が優先し、政府に反対する政党の存在や、個人が政府に異を唱えることを禁ずる思想または政治体制。

今の中国は全体主義をとっていると僕は思いますが、構造的に劣位にある組織が、一点突破として全体主義をとるのではないでしょうか。

その場合、往々にして独裁者を出します。

ですから、弱者の戦略の1つとして、全体主義があるのではないでしょうか。

それから、ソ連は共産主義を採用しました。

共産主義は、当時は最先端の考え方で、ユートピアというか理想主義に走ったのではないかと考えられます。

ですから企業も同様に、創業者の圧倒的独裁による一点突破、もしくは最先端の実験的な思想に賭けて組織設計をする、これら2つしか、抜け出す方法がないと思います。

ちなみに、最先端の実験的な思想については、今ならSDGsしかないと僕は思っていますね。

琴坂 なるほど。深井さん、どう思いますか?

COTEN 代表取締役 深井 龍之介さん

深井 結局、最初に勝った戦略が通用しなくなったときの話をしていると思っています。

例えば、最初は3人で創業したとします。

3人で創業したことが功を奏して成長したとしても、3人の権力が強すぎてその下が育たないというのは、構造的問題としてよくありますよね。

琴坂 そうですね。

深井 また、エンジニアが活躍したから成長した、つまりエンジニアが強い会社では、マーケティング部門があまり意見を言えない状態になることもあります。

琴坂 それらは、自ら作り上げてしまった構造というわけですね。

深井 そうです。どのタイミングで、これらの構造を打破できる組織にするかという話だと思うのです。

琴坂 それができると、帝国としてさらに成長していくということですよね。

深井 そうですね。現代の外的要因は、この時代の比ではないほどのスピードで移り変わっていきます。

例えば、SDGsの次のトピックもすぐやって来ると思います。

琴坂 もう来ていますね。

「変えられる組織」にどう設計するか?

深井 帝国から「国民国家モデル」への移り変わりのようなものが、15~30年スパンで起こるとき、自己破壊するための装置を組織内にどう埋めこめるかという話です。

北川 その場合、取締役会というガバナンス組織が背中を押すべきだという議論が強くなってきているのではないでしょうか?

琴坂 ガバナンスもそうですし、組織のカルチャーや採用側のマインドセット、そして評価基準などの仕組みそのものを、変化を認めるものに作り変える必要があるのだと思います。

北川さんの作ったこの図も重要で、どんどん進化成長するので、先を読む必要があるということですよね。

「自分たちが戦っているゲームのエンドステート(最終目的地)がこれだから、今の段階からこういう構造を作っておかなければならない」と意識した上で、最初の開始時点に臨めるかどうかということだと思います。

北川 取締役会については、オーナー企業でオーナーが強いとき、ガバナンス組織の仕事は、殿がご乱心しないように押しとどめることです。

しかしステイルメイト(手詰まり)になってしまった企業では、リスクを取らせるのが、ガバナンス組織の仕事です。

文化作りでそれができればいいですが、そうではない場合、リスクを取るための意思決定をするときは、取締役会が背中を押してあげる必要があるのです。

今の日本政府は、明らかにステイルメイト状態になっています。

ですから、政府に対して、取締役会のような存在がないことがすごく大きな問題だと思っています。

今の政府は、リスクを取らせるためのガバナンス装置がない状態です。

琴坂 そうですよね。

宇佐美 本来、それはメディアが持つ役割ですよね。

北川 そうですね!

琴坂 そして、国民が持つべき役割だという仕組みなんですよね。

北川 民主主義がうまくいっていて、極めて賢い国民であればという仮定のもとの考え方ですね。

古い企業が存在するとき、それまで勝ってきた構造があります。

最初は、(図の一番下の)狼の群れ、つまり競争が激しくて闘争したら勝てたマーケットだったかもしれません。

しかしそれが終わった後、いつまでも狼の群れ、軍隊でいても、企業として成長できないので、レベルを上げていくということです。

深井 中国やソ連が参考になるのは、誰も気づいていないけれど、「新しくなるけれど戻っている」という点で、かなり後になってからですが、新しい世界で戦える組織になっていったという事実です(Part.5参照)。

これは今後、「変えられる組織」にどう設計するか考えた時、面白いポイントかと思います。

構造に変革を促すためには

写真左から、HAiK 山内さん、慶應義塾大学 琴坂さん

琴坂 ゼロから作る難しさもあるし、既に大きくなってしまった企業が持つ難しさもあります。

奥野さん、既に出来上がった構造があるとき、新しい変革を促すために何をインストールする必要があるのでしょうか?

北川さんの答えとしては、「プロ経営者」ということですが。

北川 これは…奥野さん、アドバイスください!(笑)

奥野 業績が悪くなった、SDGsなどテーマが変わった、コロナで市場が変化したなどきっかけは色々あると思いますが、何らかの変化でそれまでのやり方が通用しなくなるというのは、残念ながらよくある話です。

その際、企業はそれまでの勝ちパターンに最適化されています。

琴坂 まさにそうですよね。このトヨタの場合、ものづくりです。

奥野 ええ。ピラミッドは基本的に、現状維持のための仕組みなので、どこかで壊す必要が出てきます。

トヨタも役員数をぐっと減らしてピラミッドを圧縮し、4年ほど前に事業部の再編もしています。

役員体制の変更、組織改正、および人事異動について 2017年11月28日(TOYOTA)

会社の形を4~5年スパンで、事業部を機能部に変えたり、地域ごとに再編したり、正解がないので揺さぶりをかけていくのが、新陳代謝させる仕組みを内在的に持つ方法ですね。

また、創業者ではない限り、経営者も6~7年に1回変わるのが大きな企業の仕組みです。

それも会社が、自分である程度新陳代謝するために作った仕組みではないでしょうか。

琴坂 ものすごく大きな変化をいきなり起こすよりも、常に変化のための準備体操をするというイメージですね。

奥野 そうですね。そのための仕組みを内在させているのも、強い部分ではないかと思いますね。

プロ経営者がすぐに活躍できる企業とは

楽天 常務執行役員CDO(チーフデータオフィサー)グローバルデータ統括部 ディレクター 北川 拓也さん

北川 プロ経営者と呼ばれる方々は、構造を読み解くのがすごく早いのでしょうか?

入社した時、会社の構造がどうなっているかを瞬時に理解されるものなのでしょうか?

奥野 まあ、プロ経営者にも良し悪しはあると思いますが…。

(一同笑)

北川 良いプロ経営者は?

奥野 良いプロ経営者は、そうですね。

あとは、「構造」なのか「戦略」なのかという話になります。

プロ経営者が来たときに活躍できる構造になっていて、その人がいないと成り立たないという構造になっていれば、組織もついてくるしうまくいきます。

北川 なるほど。

奥野 そうではないときにプロ経営者が現れると、それこそ、違う国民が来ることになるので、「異国民に支配されたくない」という気持ちが働きます。

タイミングも大事だと思います。

北川 面白いですね。

歴史的大変革が起こるきっかけとは

琴坂 変革の準備ができている状態や柔軟性がある状態、つまり創造性がある状態というのは多くの場合、生産性が低いはずです。

現状や現業にテーラーメードすればするほど、削ぎ落とされていって、効率化されていくので、変化に弱いはずなのです。

その相反する状態をどう管理するかが、永続のポイントだと思います。

国家の話でも、フランスでは革命が起きて、日本でも主権が天皇から国民に移り、私は革命が起こったと思っています。

そういった大変革が起こらなければ変わらないのか、それともそういう変化をビルトインできるのかが難しいですね。

歴史的に、そのような事例はあるのでしょうか?

深井 歴史的に、何かが大きく変わる時は、トップが死ぬ時ですね。

琴坂 トップが死ぬ時(笑)。

(一同笑)

深井 トップごと変えるみたいな感じです。

冒頭の疑問(Part.3参照)に戻りますが、結局会社は誰のものなのか?という話になりますよね。

北川 でも、政府はそうではないですよね。

トップはコロコロ変わるけれども、変わりません。

奥野 オーナー企業は特にそうですが、創業者がいなくなった瞬間に、「自分たちは何なんだろう」と考える必要が出てくるので、「国民」が生まれますよね。

その時に大きく変わるのではないでしょうか。

深井 政府も、国民が非常に危機的な状態なら、変わらざるを得ないはずです。

ご飯も食べられない、仕事もないという状態になったら、その時の政治家に対して頭に来て、全く違う政治家を連れてくるはずです。

北川 確かに、今は豊かな時代ですからね。

(続)

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続きは 9. “現代の帝国”Amazonに学ぶ、変化の激しい時代に対応する構造【終】 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/浅郷 浩子/小林 弘美/戸田 秀成/大塚 幸

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