2.プラットフォーマーの“ニワトリ卵問題”、需要と供給、どちらを先に取り組むべきか

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「B2Bマッチング・プラットフォームの成功のポイントは?」全5回シリーズの②は、プラットフォームの両サイド、需要側と供給側のどちらから着手するかという“ニワトリ卵問題”について議論します。ビズリーチとラクスルはどちらから着手し、いかにサービスを成長させていったかを、実例から学びます。ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2022は、2022年9月5日〜9月8日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2022 プレミアム・スポンサーの三栄商事にサポート頂きました。


【登壇者情報】
2022年2月14〜17日開催
ICCサミット FUKUOKA 2022
Session 8F
B2Bマッチング・プラットフォームの成功のポイントは?
Supported by 三栄商事

(スピーカー)

多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
(登壇当時)

福島 広造
ラクスル株式会社
取締役COO

(モデレーター)
湯浅 エムレ 秀和
株式会社グロービス・キャピタル・パートナーズ
ディレクター

(リングサイド席)
及川 厚博
株式会社M&Aクラウド
代表取締役CEO

後藤 正幸
三栄商事株式会社
代表取締役社長

森川 照太
株式会社カケコム
代表取締役社長

森口 拓也
株式会社Mellow
代表取締役

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1つ前の記事

1.ビズリーチ、ラクスルが登場! B2Bマッチング・プラットフォームを語り尽くす

本編

森川 照太さん(以下、森川) カケコムの森川です、よろしくお願いします。

マッチング・プラットフォームの需給、“ニワトリ卵問題”について、それぞれのサービスにおいて、うまくいった方法や具体的な事例、その際に持っていた考え方をお聞かせ頂きたいです。

後藤 正幸さん(以下、後藤) 三栄商事の後藤と申します。

商社も、メーカーとクライアントの間に立って両者を結ぶ仕事をしているので、一つのプラットフォームです。

しかし全て人がやっているため限界があり、なかなか拡大していけません。

「成熟したレガシー業界において、プラットフォーム構築のファーストステップとして、何に取り組めばよいか」というのが質問で、我々もそうですが、メーカーもどうDXするのか、どう仕組みを広げるかについて、ヒントになることがあれば教えて頂きたいです。

湯浅 特に、成熟したレガシー業界においてということですね。

どちらの質問も“ニワトリ卵問題”であり、ファーストステップをどうすればいいか問題、ということですね。いかがでしょうか。

プラットフォーマーは需要と供給、どちらを先に取り組むべきか

福島 B2B SaaS全盛の中、プラットフォームのリードがいるというのは新鮮で良いですね(笑)。

ちょっとディープな話になるかもしれませんが、ポイントは2つあります。

1つ目のポイントとして、“ニワトリ卵問題”については、ニワトリから取り組むべきです。

つまり、需要と供給にはバランスがありますが、少なくともラクスルが取り組む事業においては、必ず、明らかに強い側があるのです。

需要側が強い産業もあれば、供給側が強い産業もある中で、どちらがマーケットのプライスや、力を持っている側なのを見極めるのが一番大事だと思います。

多くの場合、お金を払う側である需要側が強いので、そちらが親であるニワトリになることが多いと思っています。

例えば、ラクスルでいうと発注側と印刷会社がありますが、どちらを獲得すればプラットフォームのネットワーク効果が高いかと言うと、需要側である発注側なので、需要側を獲得することを一番大事にしています。

ですから、ラクスルにおいても、一番投資をしたのはマーケティングで、市場と需要を獲得することにお金をかけました。

つまり、需要側と供給側のどちらがマーケットとして強いサイドかを見極めて、強いサイドを獲得することに最大限の力を注ぐというのが、ファーストステップになると思います。

また、(湯浅)エムレさんがおっしゃるように、これはNN、需要側と供給側、それぞれのN数の大きさの問題なので、どちらか一方に揃えることは難しいじゃないですか。だからこそ、もう1つのポイントは、どちらかをNではなくすることです。

言い換えれば、いきなり複雑にしないということです。

最終的にネットワーク効果はNN双方にしなければ効きませんが、最初の立ち上げ段階では、どちらかを5や10にして固定化することが大事だと思います。

参入障壁を生み出す「13種類のネットワーク効果」(前田ヒロ)

いずれはどちらもNNになりますが、最初はどちらかをNではない状態にすることにトライするのがいいと思います。

例えばラクスルで言うと、始めたころは固定の10社のサプライヤーを持っており、マッチングしていませんでした。

10に対して色々なお客様がいるという10:Nの関係から始め、20~30億円規模になった後、サプライヤー側のNを増やしていったのです。

サプライヤー側を固定することが多いですが、基本的な考え方としては、数を固定できる方をまず固定し、Nを増やすほうをワンサイドにするのです。

ですから、複雑なビジネスをどのように解いていくかというと、立ち上げ時には需要側と供給側のうち強いほうを見極めること、両方を増やそうとせず、どちらを強制的に固定することが大事だと思っています。

湯浅 早速すごく面白いテーマのセッションになってきました。

今の2つのステップは連動しているのでしょうか?

ほとんどの場合は需要側である「強いほう」をまず押さえること、そして、「強い側ではないもう一方」の数を固定するということでしょうか?

福島 いえ、連動ではなく、両方のパターンがあると思います。

物流の場合は、需要側である荷主が強く、かつ、ものすごい物量を持つ荷主プレイヤーが寡占している産業です。

ですから、立ち上げ期では、荷主を100社集めるよりも、ものすごい物量を持つ荷主を5社だけ集めて固定し、ドライバーを増やすほうが得策です。

ドライバーの数が増えると、荷主を増やしても安価での供給が可能になり、ネットワーク効果が少しずつ効き始めます。

物流産業では、押さえるべきは強いほうである需要側の荷主で、かつ数を固定するのも強いほうである需要側の荷主です。

このように、最初はトップ100社なり50社のクライアントを固定し、供給できるようにネットワークをひたすら構築するケースもありますので、連動はしておらず、独立した2つの思考が必要ですね。

湯浅 なるほど。多田さん、コメントはありますか?

サービス開始当時、ビズリーチがとった戦略

多田 似たような回答になってしまいますが、ビズリーチは「即戦力採用ならビズリーチ」と謳っていますが、もともとのキャッチコピーは「年収1,000万円以上の会員制転職サイト」でした。

年収が750万円以上の求職者しか登録できないサービスでした。

その後、挑戦する20代の転職サイト「キャリトレ」、OB/OG訪問ネットワークサービス「ビズリーチ・キャンパス」を立ち上げました。これもマッチングプラットフォームです。

福島さんの話と内容はほぼ同じですが、ビズリーチとビズリーチ・キャンパスの具体例をお話しします。

ビズリーチの場合、まず集めるべきものは、「年収1,000万円以上の求人」でした。

これが当時の世の中には無かったのです。無かったというのは、そういう求人は存在していたものの、一般的な雑誌やインターネット上には公開されておらず、人材エージェントのうちでもヘッドハンターやエグゼクティブサーチと呼ばれている方々が極秘で持っていたのです。

そこでビズリーチは、年収1,000万円以上の求人以外は一切載せないということを謳いました。

当時、当社の創業者で、現在はホールディングカンパニーの社長である南壮一郎は、優秀と言われるヘッドハンターの方々に個別に会っていきました。

最初に、30歳以上、年収1,000万円以上の求人の採用決定数など、いくつかの基準を設け、1人1人面談し、「この方なら、年収1,000万円以上の求人を持ってこられる」というヘッドハンターを100人ほど見つけ、ビズリーチを使ってもらいました。

そこから、リスティング広告のみで、「高収入の求人がありますよ」と集客をしました。

しかし、この時点でまさにNNの問題があり、マッチング量は需要数と供給数どちらかの下限値に寄ってしまいます。

今は、1社の顧客から、どれくらいの利益を見込めるかというLTVという考え方は当たり前にありますよね。

ビズリーチは国内唯一、(求職者に対する)有料プランがある転職サイトでもあり、当時は税込で月額4,980円を会員側からいただいましたが、ヘッドハンター側には無料で使ってもらいました。

日本初 有料会員制求人サイト(年収1000万円以上限定)グランドオープン(BIZREACH)

当時、実は私はそのヘッドハンターのひとりで、ユーザーでした。

無料で使えるデータベースはなかったですし、無料で使えて、かつハイクラスの求職者がいるサービスですから、ビズリーチを使いたいと言ってくださるヘッドハンターはそれなりにいましたが、利用いただくのは、一定の基準を満たすヘッドハンターに限定していました。

その当時、一般的な企業には求職者を直接スカウトする文化は一切なかったので、データベースを開放してもすぐには使ってくれませんでしたが、ヘッドハンターが積極的にスカウトをしてくれるようになりました。

求職者側も、一定数、課金してくれる人がいました。

使った広告費と同等の売上が上がることをキープしながら、節度を持って広告費を使い成長させていきました。

とりあえずお金をかけて集客するスタイルだとお金がすぐになくなってしまいます。マッチングを少しずつ起こして、需要側と供給側それぞれを少しずつ大きくしていかないと、事業が回り始める前に会社が潰れてしまいます。

広告費に対して必要なLTVを計算し、それが確保できる量だけの集客をし、ヘッドハンターからスカウトをしてもらうことから始めました。

わずか1社から開始したビズリーチ・キャンパス

多田 ビズリーチ・キャンパスは、行ったことの本質は同じですが、少し違うケースです。

もともとOB・OG訪問のマッチングは、大学生がOB/OG訪問や社会人から学ぶ機会を見つけ出す手軽な手段は少なく、個人的なつながりや大学が保管する名簿などから問い合わせをするアナログな方法がほとんどでした。

そこで、大学生がオンライン上で簡単に母校のOB/OGや企業とつながることにより、大学生の就業観醸成を支援し、キャリアにおける選択肢と可能性を広げていきたいと考えてサービスを立ち上げました。

最初はOB/OG訪問が活発な一部の大学で専用サイトを開設しました。

しかし、当時のOB/OG訪問の方法として、知人の伝手をたどるか、大学キャリアセンターにある卒業生名簿から連絡する方法が主流だっため、学生さんとOB/OGの双方に、オンラインでOB/OG訪問が出来るサービスがあるという認知が進んでいない状況でした。

そこで、学生の人気業界である商社にフォーカスし、大手商社に勤めるOB/OGがいれば、学生はコンタクトしたくなるだろうと考えました。

社内の人脈を駆使し、大手商社様とのコネクションを獲得しようと動いたところ、社員の繋がりから、当社のサービスに共感を頂き協力していただけることになったのです。

企業のOB/OG訪問の管理は、個別の社員に任せることが一般的だったのですがオンラインのほうが便利だということで、企業側では採用のホームページに「OB/OG訪問ならこちら」と、ビズリーチ・キャンパスへのリンクを掲載して頂きました。

これが他社様への信用に繋がりました。

他の商社様や、商社に関心を持つ学生の皆さまもご活用いただけることになり、一気に広がりました。

サービスを開始して約6年ほどですが、各業界の名だたる大手企業様にご活用頂いており、現在大学別のサイトも44校(2022年2月登壇当時)となっています。

ですから、“ニワトリ卵問題”については、最初にどこが強いのかを見極めて、それを何が何でも獲得して、そこからトラフィックを生み出すことが大事だと思いました。

湯浅 面白いですね!

後藤 面白いです! 追加の質問です。

N:Nを5:Nなどに変えるという点で、今の話ではそれぞれ、1,000万円以上の求人と商社に目をつけたのだと理解しました。

ラクスルの場合、それをどう見つけるのかが重要だと思いますが、各事業で、どういった基準で「5」や「10」を選ばれたのでしょうか?

(続)

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続きは 3.スケールを目指すなら、目先のトランザクションより量と質にこだわれ をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/浅郷 浩子/小林 弘美/戸田 秀成/大塚 幸

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