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「急拡大する組織の採用/育成/文化作り」【K16-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ(その5)は、M&Aで組織が拡大するじげん平尾さんに、じげん流のPMI（ポストマージャーインテグレーション）についてお話し頂きました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3A
「急拡大する組織の採用/育成/文化作り」
（スピーカー）
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役
南 壮一郎
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
（モデレーター）
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
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【前の記事】
【本編】
五十嵐 じげんさんは、本体100人、全体で300人の社員がいらっしゃって、組織のロゴからカルチャーまで変えられ、人事も刷新され、高度なPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）をされていると思います。
採用でもM&Aでも同じだと思いますが、立派な会社になればなるほど、「俺たちが採用してやる」、「俺たちが買収する側だ」というような意識が出てきて、組織内に隔たりや、変な格差意識もしくは特権意識のようなものが生まれがちだと思います。
平尾さんの会社ではそのような意識が出てきているようには見えませんが、その点について気をつけていることなどがありますか？
じげん流PMI（M&A後の統合マネジメント）
平尾 先ほど採用の入口の話も出ましたが、我々もエントリーマネジメントは厳格に行っています。
ビズリーチのエージェントの皆さんに聞いていただくと、もしかしたら、一番入社率が低い嫌な客というようなブランディングができているかもしれません。
それと同時に、会社としての求心力だけではなく、遠心力を一緒に働かせています。
それを組織に当てはめてみると、入退社という面での求心力と遠心力だけではなく、組織のガバナンスという観点から見た時にも、グループに属することの価値は何か、グループに共通のビジョンや理念は何か、というところをある程度設計しながらやっています。
そのことは、事業ポートフォリオマネジメントとセットでやるべきことだと思っています。
先ほどのPMIの話で言えば、事業のPMIについては既にノウハウが蓄積されてきていますが、組織のPMIについてもノウハウなりメソッドなりを、会社というのは動的なものなので、その時々に応じて変えていかなくてはなりません。
そのメソッド化を社内でも急いでいるところです。
これまで、300件ソーシングをし、100件DD（デューディリジェンス）をし、そのうち7件を買収しましたが、7件の事例の中でも、いくつかパターンができてきているので、これをもう少し拡大できればと思っています。
五十嵐 大変興味深いので更に伺いますが、低レベルな質問をさせていただくと、せっかくグループに加わって、イグジットできたのはいいけれど、好き勝手に変えられてしまい、「偉そうな態度を取りやがって」とへそを曲げるような人は出てきませんか？
あるいは受け入れる側も、高い金額で買った以上、「お手並み拝見だ」という態度になったりすることはないのでしょうか？
平尾 あります。一つはいかに自分たちが価値が出せるのかを示すことと、もう一つは組織の求心性がどこまで働くのか、きちんと把握をしてから遠心力を働かせます。
買収前のDD(デュー・デリジェンス)だけでなく、買った後にも再度DDを実施します。
その時に、何が組織のボトルネックであって、どこが組織の優位であるかという点も羅列し、弊社の方が良ければそれを使ってもらいますし、もともと優れた能力を持っているのであれば、そこを活用していくというスタンスです。
つまり、全体的に成果が出て皆がハッピーになる仕組みを作っていくので、共通項としては残った方が伸びる、経営の質が上がるということが言えると思います。
ここで意固地になり、個人の利益を最大化するような人であったり、「ピーターの法則」ではありませんが、ずっとふんぞり返っていたら出世していったというようなケース、長くいただけで出世したような人物、小粒化している人材については、話し合いの機会を設け、遠心力を働かせます。
遠心力という言葉には含みがあり、もう少し紐解くと、いろいろな意味合いになっていくかと思います。
統合最初の3ヶ月が勝負
五十嵐 遠心力についていまいち伝わっていないようですが……。
平尾 遠心力は退社していただいたり、方向性が違うのであれば、そこはしっかり話し合いを行います。
最初が大切です。最初の3ヶ月くらいで決まってくると思います。
五十嵐 遠心力という言葉の裏には、組織の考え方、何を是として何を否とするかという考え方をしっかり言語化して、組織や社員の間に浸透させていかないと、ただ平尾さんや周囲の人がやりたいようにやっているように見えてしまう危険性があると思います。
そうなっていないということは、相当に、仕組み化や言語化ができているだろうことが推察できるかと思います。
平尾 ありがとうございます。
好き勝手やっているだけではなくて、組織のビジョンなどを明文化しており、その点に関してはかなり力を入れていると自負しています。
五十嵐 それができてないと、普通、空中分解してしまいますよね。素晴らしいことだと思います。
平尾 ありがとうございます。
上原 最初の3ヶ月で決まるという点は、同感です。弊社でも遠心力と似たような言葉で表現しているのですが……「偉そうなオッサンは嫌いや」と（笑）。
当社には「誠実・努力・成長」という人事方針があります。誠実さを欠いて偉そうにしている人物はもう成長を止めている、そういう人はここに居れないよ、という解釈です。
チーム合流を受け入れた時、たまに偉そうにしていることが自分のバリューのようになっている人が混じっていたりするのですが、弊社ではそのような人材は定着しません。
「この人は偉そうにしたい人だな」と感じたら、まず私自身がいわばリトマス試験紙になります。私は社員全員に敬語で接し、決してマウントポジションを取らないことを心掛けています。その姿をこれでもかと彼に示し、彼にも部下への敬語対応を促し、ミーティングやチャットでの乱暴な表現を逐一是正し、逃げそうになっても突っ込み続けます。
そうして合わなさそうな人ほど双方の価値観を強く擦り合わせます。そこで合わないと感じた人は3ヶ月くらいで自らドロップアウトしていくことになります。
平尾 遠心力ですね。
五十嵐 誰をバスから降ろすべきなのかという議論ですね。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／鈴木 ファストアーベント 理恵
続きは 「8年間で2,000人と面接してきた」ビズリーチ南氏が語る採用の仕方・退職の防ぎ方をご覧ください。
【編集部コメント】
続編(その6)では、組織にフィットする社員の見つけ方等について議論しました。「面接数が重要」と語るビズリーチ南さんの採用にかけるリソースに注目です。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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