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これまでに配信した、組織づくりに関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016から、「強い組織／企業文化の作り方」の記事を再編集して10回シリーズでお届けします。組織づくり特集（その8）は、メルカリ小泉さんに、メルカリでの福利厚生やストック・オプションの考え方についてお話しいただきました。ぜひご覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 2B
「強い組織／企業文化の作り方」
（スピーカー）
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役
曽山 哲人
株式会社サイバーエージェント
執行役員人事統括本部長（当時）
（モデレーター）
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
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【前の記事】
【本編】
小泉 うちはもう、僕と山田が基本的に福利厚生は必要最低限という考え方なんですよ。なので給料で返したいですね。
曽山 いいですね。
小泉 だから、ストックオプションを全社員に配ってます。
だからさっき言ったダウンサイドはやるけど、アップサイドは全くやらないっていう考え方ですね。
唯一、ジュースだけうちは無料なんですけど、単純に六本木ヒルズで下に降りるのが時間がかかるので、時間の効率が悪いためジュースを提供しています。
五十嵐 コンビニに行く時間を省くわけですね。
小泉 コンビニに行くまでが時間の無駄なので、働く時間を最大化する意味でそこだけやっていますが、基本的にやらないって決めてますね。
昔のライブドアにちょっと近い考え方かもしれないですけどね。
五十嵐 そこには優しさももちろんあるとは言え、合理性というところを必ずセットにすることが重要ですね。
曽山 絶対そうですね。
小泉 やっぱり作らないっていうのが一番いいと思うんですよね。
福利厚生の制度を作るとやっぱりいろんなハレーション生むので、なるべく僕らは作らないでどこまで行けるかなってということを今考えていますね。
五十嵐 制度以前の風土形成をまずやってるということですね。
小泉 最近はそれなりに大きい企業から転職する人たちが多いので、最初にいろんなこと言われるんですけど基本的に全部否定していますね。
曽山 こういう考え方だということを説明するわけですね。
小泉 そういう考えだったら（前の会社に）戻ったほうがいいよ、という感じのコミュニケーションをしてますね。
五十嵐 なるほど。一方例えば、海外拠点とかもおありじゃないですか。特別な福利厚生ではないかもしれないけど、海外赴任者とかに手当とか、そういうのはやったりはされていますでしょうか？
Key Result を明確化し、グローバルで人事評価できるようにする
小泉 してますけど、最低限ですね。
また、そもそも日本からアメリカに行く人は最低限の人数にしていますね。ビザのサポートもすごく手間もかかるのと、あんまり日本の企業と思われたくもないので。
現地で採用しているので、実際日本からは社員をアメリカにほとんど出してないですよね。
過去に人事制度を1回だけ僕ら大きく変えたのが、まさしくその海外と人事制度をある程度一緒にする過程でした。
僕ら「OKR」という制度をやってるんですね。「OKR」の特徴というのは、Key Resultという目標と成果を明確にすることです。ターゲットとする数値なのか、スケジュールなのかを明確にしていく。
曽山 （OKRとは）「Objective and Key Result」ですね。
小泉 それを明確にするというのやっていました。
理由としては目標を明確化することで余計なことをやらずにリソースを最大限活かすことと、日本人はそこをあまり言い訳せずにきちんとコミュニケーションすれば大丈夫なんですけど、彼ら（アメリカで採用しているメンバー）は数字で測れるもので結構しっかりやらないと、いろんな言い訳をしてきて、結局評価にならないということがあって、OKRに制度をリメイクしました。
グローバルで今後マネジメントしていく過程において、僕らは今、共通のOKRでUSと日本で双方のメンバーが受け入れてやってるんですけど。
どこまで共通化してくのか、どこまで離すかっていうのは、ここからのチャレンジかなとは思ってますね。
曽山 OKRは、いわゆる目標設定と、何が違うんですか。
小泉 ほぼ一緒なんですけど、Key Resultを明確化することを大事にしています。
経営会議でもKey Resultの数字をどこに置くのかをずっと議論してますね。
曽山 それを経営陣とか含めてちゃんと議論しているということですね。
小泉 そうですね。やっぱり測れる数字で見ないと、特にグローバルでマネジメントしくといくという意味で言うと今後どんどんバックグラウンドが違う人たちが入って来るので、なるべく経営として透明性を確保するということがチャレンジになってくると思ってますね。
ストックオプションのべスティングをなくす
小泉 あと僕の経験で、ミクシィのときに一番大きく変えたのが、ストックオプションのべスティング を途中で無くしたということですね。
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（編集注：一般的にはストックオプションの行使条件が、例えば「上場後に4年間に渡って行使ができる」ものになっており、4年のべスティング期間があれば1年で25％ずつ行使可能という仕組みになっています。なぜ、ストックオプションのべスティングをなくしたのか？を詳しくお話いただきましたが、オフレコのため編集上カットしております。同様の話は、上場を経験した経営者が必ず直面する課題で、「わかる人にはわかる」というような内容でした。）
今回のメルカリにおいては、ストックオプションのべスティングは入れてないんですよね。
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べスティングの条項は後から外せるので、（オフレコの内容のような）苦しい思いをしている上場企業の方がいれば、外したほうがいいかなと思いますね。
五十嵐 ありがとうございます。
（続）
続きは 【問】ビジョンやカルチャーに合わない人とどのように向き合うか？【SP-OD1 #9】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／根岸 教子
【編集部コメント】
続編(その9)では、成長企業の課題に挙げられがちな、ミドルマネジメントの育成について各登壇者にお話しいただきました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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