【最終回】組織でのネガティブキャンペーンへの向き合い方【SP-OD2 #4】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

【最終回】組織でのネガティブキャンペーンへの向き合い方【SP-OD2 #4】

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これまでに配信した、組織づくりに関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016から、「世界で勝負するチーム・マネジメント」の記事を再編集して4回シリーズでお届けします。

組織づくり特集2(その4)は、会場からの質問を受付、組織でのネガティブキャンペーンへの向き合い方や組織横断のビジョンの創り方などを議論しました。ぜひご覧ください。

ICCカンファンレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回ICCカンファレンス FUKUOKA 2017は2017年2月21〜23日 福岡市での開催を予定しております。

登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 4C
「世界で勝負するチーム・マネジメント」
 
(スピーカー)
中竹 竜二
公益財団法人日本ラグビーフットボール協会
コーチングディレクター/
株式会社TEAMBOX
代表取締役
 
本蔵 俊彦
クオンタムバイオシステムズ株式会社
代表取締役社長 
 
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長 
 
(モデレーター)
彌野 泰弘
株式会社Bloom&Co.(株式会社ブルーム・アンド・カンパニー) 
代表取締役

その1はこちらをご覧ください:世界に出る日本人は失敗から学ぶ「グロース・マインドセット」を持て【SP-OD2 #1】
その2はこちらをご覧ください:リクルートが世界で実践するダイバーシティ・マネジメント【SP-OD2 #2】
その3はこちらをご覧ください:「準備と緻密さで世界に勝てる」日本人の強みとは何か?【SP-OD2 #3】


本記事は以下の記事を再編集した記事となっております。質疑応答を一部カットしております。全文は以下の記事をご覧ください。
 
「グローバル企業としてビジョンの作り方とバリューの共有はどのように行うのか?」

彌野 会社自体は、海外で作ってしまうと、話はある種シンプルで、そこでやるしかないからそこでやれると思います。普段から直接接している人達が周りにいる、仕事をする人達が周りにいるということは、シンプルだと思うのですが、逆に、日本から海外の拠点をコントロール、マネジメントするところの難しさや、今までどういう苦労があってどういう風にそれを解決してこられたかについてお聞かせいただけますか?

海外拠点をどのようにマネジメントするのか?

山口 まず、強烈なビジョンはブレずに言い続けますね。僕が各拠点を回るのは3ヶ月に1回で、150人のメンバーの前でオンラインで僕が語るというのが3ヶ月に1回ありますが、やはりそこに一球入魂しますよね。

「ロマン(夢やビジョン)とソロバン(徹底的に具体的に落とし込まれた計画と行動プラン)」じゃないですけれど、ビジョンとして目指すところが全くブレないよね、それはみんなで作りたいよねということをブレずに伝えます。

そして、今の現状から目標達成までの戦略施術のストーリーを、一貫性を持たせながらシンプルなストーリーで伝えることで、メンバーの頭の中に、確かにそのステップアップをうまくやっていったらこの夢が実現するかもしれないということを想像させます。

その時に、明確なステップアップのフェーズ分けと、そのフェーズ毎のゴール設定をちゃんとしていますね。営業だったらこの売り上げ目標とか、マーケティングだったらこの会員数とかですね。

リクルートも含めて、僕らの持つ、小さいタームで割った目標を絶対一個一個達成していくんだというコミットメントと、その高みに上昇させていくチームマネジメントというのは、世界でも通用するものではないかなと思っています。

リクルートには「ヨミ表」という売り上げの予測があり、それを毎週毎週、毎日毎日スクリーニングしていくんですが、それも今は世界導入されていて、「ヨミ」という言葉で世界中のメンバーに理解されています。

来月も、売り上げ目標を達成してMVPを獲った社員が世界中の拠点から約15人招待されて、箱根で温泉旅行をします。

そのくらいの飴とムチも使いながら、僕が強烈に戦略とビジョンをリードしつつ、現場ではそれらを分解した形の戦術で、チームで戦っていくということをしています。
すごく個人主義なところが、もしかしたら日本人との違いかなと思っています。ただ、チームで戦うことがより大事なんだよという価値観を、各拠点のメンバーに植えつける挑戦を、僕は今しているところです。

彌野 皆さんのお話を伺っていると、ミッションとかビジョンとか評価制度とか、結構一貫して同じことを言っておられると思うんですよね。

皆さんは比較的うまくいっていらっしゃると思うんですけれども、日本から海外に行ってうまくいっていない会社は何がうまくいっていないのだと思われますか?

本蔵 うまくいっていないというか、あまりにパーフェクトを求めすぎようと思うと、逆に苦しむんじゃないかなとは思います。

例えば中竹さんや山口さんはご経験もあって強いリーダーシップでグイグイと、自分が正しいんだと言っていけるかもしれませんけれども、なぜ私がこういうグローバルになろうとしている会社の社長をできるのかと考えたりします。

いつまでたっても完璧なリーダーシップ能力なんかはつかないわけで、自分が心がけているのは、先ほどのグロース・マインドセットと同じで、自分は今リーダーシップをとっているけれども、自分自身も成長しているんだと、成長してやるんだという、この姿勢を見せ続けるというのは、一つのリーダーシップのやり方としてあるんではないかなと思います。

ですので、それは日本人だから外国人だからとかということとは関係なくて、成功する自信があってこうだというのではなくて、「成長する自信があります」ということ自体が一歩を踏み出す勇気にも繋がりますし、特に若い人がリーダシップをとっていく上では非常に大事になってくるのではないかなと思います。

うまくいっている会社、うまくいっていない会社があるかもしれませんけれども、うまくいっていない局面の方が、成長するいい機会になるわけです。

うまくいっていないというよりは、そこを乗り越えるための成長する場で、かつリーダー自身が伸びているんだと、それを皆の前で言えるような、そういう会社というかそういうカルチャーを作っておけば、決してうまくいかない時に社員が逃げることもないです。

逆に成長するリーダーをサポートしようと思ってくれる人も現れますし、そういう見方をするのがいいんじゃないかなと思いますし、そうすれば、将来が分からなくても一歩踏み出す勇気というのは出せるんじゃないかなという気がすごくします。

彌野 皆さんのお話を聴いていると、やることはあまり変わらない気がしていて、現実としては、日本でうまくいっている会社がそのまま海外でうまくいきそうな気もするんですけどね。何が違うんでしょう?

(ICCカンファレンス KYOTO 2016登壇時の写真)

中竹 僕は思うに、やはりコミュニケーションが一方通行だったり、責任の所在が片方だけだとうまくいかないかなというのは、すごく感じますね。

例えば、進出しましたがうまくいかなかった、うまくいかない会社は日本のやり方をやらないからダメなんだよ、お前達が悪い!という風なやり方。

スポーツもそうですけれども、ミーティングしました、練習しました、何で試合でできないんだお前達!これだと多分うまくいかないと思うんですよね。

僕自身も成功しているわけではないですけれど、いつも心がけているのは、必ず謝ることと、必ず、責任の所在はこちらだということをはっきりと言ってミーティングを始めることですね。

今回の大会でもいい試合はありましたが、負けた時は、みんな真面目なのですごく反省するんですよね。

けれども、負けたのは俺(監督)の準備が悪かったからだ、俺のせいだといういう思いで試合を振り返ろうねと話をしたりとかですね。

僕は毎日ミーティングをするんですけれど、翌朝に集まって何をするかというと、「昨日のミーティングで俺が何を喋ったか、ノートを見ずに言ってみて。」と言うんですよ。

そうするとみんな、間違いを言ってはいけないみたいになってるんですよね。僕が「言って見て。ノートを見ずにどれだけ覚えているか知りたいんだよね。」と言うと、「キーワードが10個くらいあったと思うんですけれど、2個くらいしか出ないです。」となった時に、「いや、君は悪くないよ。俺がそれをどういう風に伝えたらいいかというのを考えるために聞いているだけであって、みんなは悪くない。分からないのはお前らのせいじゃないから。」という風に常に言うようにしています。

失敗した時に謝れるかということと、人のせいにしないかということが、要するに日本人が海外に行って仲間を巻き込む時や、他の人とやる時に、リーダーにとって必要な心構えだという気はしますね。

彌野 お三方に聞いていると、海外進出がすごく楽なことに見えてしまうのが不思議なんですが、ポイントとしてビジョン、ゴール、評価軸というところは皆さんに共通しています。残り15分くらいありますので、何かそれ以外でご質問等あれば、皆さんから頂きたいと思います。

組織内のネガティブキャンペーンにどう向き合うべきか?

質問者1 グッドラックスリーの井上と申します。福岡出身のスマートフォンキャラクターの会社をやっています。

中竹さんと同じ福岡なので、中竹さんにお伺いしたいと思います。

組織をある方向性に持っていくときに、希少性のあるスキルの人間や、アンオフィシャルなリーダーシップの人間がネガティブキャンペーンを張ると、かなり障害として大きいと思うんですけれど、例えばそういった局面でどのように乗り越えていかれているのかを伺いたいと思います。

中竹 リアルな質問ですね。これはコーチングマニュアルに出てこない話で、実は僕はそちらの方に真理があると思っています。

もちろん人は人なので、噂ではなくて本当にそういった行為をしているのかを確かめますよね。

意外に噂で、悪くないのに悪いようにされてる場合があるので、これは確かめて、本当にネガティブキャンペーンで、それが本当に黒だったら、組織から排除しますよね。

そうではなくて、自分の承認欲求のために、何でこの人は俺のことを見てくれないのかぐらいのレベルのことでは、それはね、100万回承認しますよね。

質問者1 そこを分けていくんですね。

中竹 分けますね。組織のためにやっているのか。まあ、本人も分かってないんですよ。

自分の境遇が悪いからネガティブキャンペーンを張る奴もいれば、僕が気づいていない、組織の方向に向かっていることに関して危機感を感じてネガティブキャンペーンを張っている場合もあって分からないですから、その点を確かめます。

噂にあまりこちらがとらわれないようにするというのと、勝負は1対1ですよね。

僕自身、やはり面談を大事にしますし、1対1でどういう振る舞いをするかというのは結構大事なので、僕は絶対怒らないですけれど、多分、個室に入ると結構強いんじゃないかなと思います。

大声で言わないですけれど、質問をしていくので。その時に堂々と僕の質問に答えられる人間は、意外に俺よりコイツの方がもしかしたら考えているかもしれないという、学びの視点に入りますよね。

ごまかす人だと、もしかするとコイツは排除すべき人間なのかなという気持ちもします。お二人にもお聞きしたいですが。

山口 組織って絶対2-6-2の関係になりがちですよね。

中間にいる6割は、上位2割の人達に引っ張られてうまく活躍してきます。

残りの2割の中に自己肯定が持てていないからネガティブキャンペーンをしている人と、本当にネガティブな人がいそうな気がします。

社長として何をやってるのといえば、僕はそこに対する事前ケアのコミュニケーションに、一番時間を使いますね。その人達が少しでも反対したら、それが結果として組織に非常に大きなダメージを与えると思っているので、その人達を最大限認め、僕がキックオフで何かを話す時には彼らの言い分も取り込んだ上で話すようにします。

(ICCカンファレンス KYOTO 2016登壇時の写真)

強いリーダーシップを持っている人というのは、自分のやりたいことをそのまま話しているわけではなくて、実は事前にいろいろなキーマンの話を聞いて、その人の気持ちも慮ったものを、ちょっと熱く話しているだけなんです。
3ヶ月に1回の、このボトムアップで吸い上げられた意見をシンプルなストーリーで語り合うようなコミュニケーションを、世界でも日本の中でもすごく大事にしていますね。

本蔵 気持ちがすごく分かります。

特に今仰ったのは、この人が抜けたら回らないという人がそういうことをやった時に、にっちもさっちもいかなくなるということですよね。

そういう局面って、必ずいろんなところで出てくるんですが、私自身が大事だなと思うのは、黒だった場合ですけれど、その人には組織をできるだけすぐに去ってもらうことです。

その結果、事業に若干支障が出たりいろんな問題が起きたとしても、それを解決するのがリーダーなので、曖昧にしてそういう人を残して何とかやろうと思うのではなくて、早くその人に出てもらって、抜けた穴は同じ人か更にいい人を連れてくるのがリーダーの仕事なので、そこはやっぱり毅然とした態度でやらないと、組織全体が緩くなります。

重要だと思われれば何をしてもいいんだという風潮が広まった組織は、もう手直しができなくなってしまいますので、そこはやはり毅然とやるしかないんじゃないかなと、リーダーとしてはそういう風には思います。

質問者1 ありがとうございます。

中竹 追い込んで追い込んで、自分で決めさせた方がいいですよ。

最後は僕はボールを投げるんですよ。早稲田の時もそうでしたけれど、エース級の人間に、辞めさせるつもりは全然ないんですけれど、「どう?この状況で。辞めた方がいいんじゃない?一週間考えて。俺は別に辞めさせたいわけではないけれど。本当にこのチームのためにいたいのか、好き勝手やりたいのか。」と最後に投げると、その人の本質が見えてくるので、ボールは投げた方がいいと思いますね。

彌野 ありがとうございました。では後ろの方お願いします。

組織全体のビジョンをどう作るのか?

質問者2 お話ありがとうございます。e-EducationというNPOを運営しております三輪と申します。

山口さんと中竹さんに、それぞれビジョンに関わる質問があります。先程の山口さんのお話の中で、クイッパーという別の組織を吸収して更に大きなビジョンを作っているとありました。

更に、リクルートマーケティングパートナーズでは、ゼクシィやカーセンサーや受験サプリという、それぞれがそれぞれのビジョンを持っているのですよね。

もしかしたら非営利団体と営利団体とで異なる部分があるかもしれないんですが、組織全体としてビジョンをどういう風に作られているのか。

もしかしたらバリューというような別の部分で繋がっているのかもしれないですけれど、組織として、チームとして力を出すにはどうされているのかについてお聞かせいただければと思います。

山口 リクルートでは、昔はトップダウンで決められたビジョンがみんなにシェアされるという形だったのですが、この5年10年くらいは、ボトムを巻き込んだ上でのシェアード・ビジョンという形をとっています。

ですから「ゼクシィ」でも、中古車を販売している「カーセンサー」でも、こういう教育事業でも、メンバーみんなと一緒になってビジョンの言葉を紡いでいくようなアプローチをしています。

僕は、結婚屋と中古車屋と教育をやっているわけで、それが一つの会社となってリクルートマーケティングパートナーズという会社があるので、この会社全体で広義的にどんなビジョンなのかというのは、全従業員を巻き込むような形で3年前くらいにシェアード・ビジョンという形で決めました。

メンバーからすると、自分の日々働いている「ゼクシィ」だとこういうビジョンで、ここには関わったことがあって自分の思いは伝えたなというのと、この会社全体は更に広義な、より高度なビジョンを持っていて、隣に教育事業があるという中でのゼクシィという事業に可能性を感じているという状態を作るという感じですね。

受験サプリを作ったときにも、日本国内の受験サービスとして始めたものの、最初から世界に届けようというビジョンがありました。

クイッパーをM&Aする時には、彼らのビジョンと僕らのビジョンが重なり合うことに気づき、それがM&Aにも繋がっていったということをすごく感じました。ポイントとして、従業員を巻き込んで作るというということがやはり非常に大事なのかなと思っています。

質問者2 ありがとうございます。

彌野 今回のテーマが「世界で勝負するチーム・マネジメント」ということですが、最後に一言ずつコメントを頂いてもよろしいですか?

本蔵 グローバルにいくってやっぱりすごく難しいような気がしますけれど、でも実際に日本の中にいてもグローバルでも成功しようと努力をするそのプロセスですとか、内容は変わらないので、やっぱり自分自身が成長できるんだと信じて、自分がやりたいビジョンをみんなの前で言って、一歩を踏み出すこと。

踏み出してやってみること、これがグローバルに行く上での最初の一歩なので、それは思い切って踏み出せば、僕にできるくらいですから多くの方にできるのではないかなと思います。

彌野 ありがとうございます。では山口さん。

山口 皆さんの前でちょっと偉そうなことを言ってきましたけれども、グローバルでの挑戦ってまだ1年ちょっとしか経っていなくて、結果がこれから1年後2年後に出てくるので、それから次第かなと。

その時にほら吹きと言われるのか分からないですけれども、本当に結果を出せるようにしたいなと思っています。今日は中竹さんのお話も聴けて、本当に勉強になりました。どうもありがとうございました。

彌野 ありがとうございました。では最後に中竹さん。

中竹 僕も、そういう意味ではまだ結果を出していないのと、これから本番なので、こんなことを言って負けたじゃないかと言われる可能性がありますが、僕が思っているのは、人間失敗するので、チャレンジしたら失敗するので、僕自身も含めて失敗したらそこからどれだけ這い上がれるかだと思います。

皆さんと一緒に、ここにいる皆さんは想いが強いと思いますので、一緒に頑張っていけたらなと思います。僕自身、今日も刺激を受けました。ありがとうございました。
彌野 ありがとうございます。結果的にはすごくシンプルで、「魅力的なビジョン設定」と「明確なゴール設定」と「クリアな評価軸設定」ということでしたね。もう一度皆さんに大きな拍手をお願いします。

(終)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/Froese 祥子


【編集部コメント】

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