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「リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？」【K17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その9)では、リーダーの任期や後継者育成ついて議論しました。ベイン奥野さんが語る、企業のリーダーにおける自分の任期の考え方も必見です。是非御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 5A
リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者
奥野 慎太郎
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
マネージング ディレクター （日本代表）
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 財務・経営戦略担当
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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最初の記事
【新】リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？【K17-5A #1】
1つ前の記事
理想的なリーダーシップ・チームのあり方とは？【K17-5A #8】
本編
琴坂 リーダーとして私自身が重要だなと思っていることは、次のリーダーを育てるということです。それが理由で教育者をやっているわけなのですが。
今までのお話を聞いていると、リーダーの育成はそもそもできるのか、という質問にもなってくるように思います。
リーダーの仕事として、次のリーダーを育てるということを果たして仕組み化できるのか、何かいい答えがあるのでしょうか？
皆さんが実践されていることは何かありますか？
山口 それに関していえばリクルートは、もともとはオーナー企業でしたが、今では非オーナー企業として代々継承されています。
今日に至るまで58年間生き延びてきたということは、社長や経営陣を含め上手く事業継承できてきているのかなと思うと、やはり経営者の仕事の半分は自分が誰にその会社を継承していくのかを考えるところにあります。
決してマネジメントやマネージャーではなくて、「Why」とか「What」というビジョンを設定していける人がリーダーにならなくてはなりません。
このようなリーダーというのは、育成することはできないんですよね。
「リーダーシップの旅」に出ろ
山口 先ほども言いましたように、リーダーシップというのは本当に何か修羅場をくぐらなければならないというか、ある意味権限委譲した場にポテンシャルのある人を置いて、旅をさせなくてはなりません。
変な話、旅先のゴール設定をすることもなく、とにかくそこから旅立っていけと。
旅も強制でありません。しかし自分で旅をしてみたいと思えば仲間を集める必要が出てきますし、その途中には難局が待ち受けていて、それを何とか打開していくというような、いわゆるスターウォーズと同じで英雄列伝なわけです。
その中で、酸いも甘いも噛み締めながら、自分の「リーダーシップの旅」を進め、階段を上っていくしかないのです。
この旅が上手くいくかどうかも分かりませんが、後継の育成は、会社の中でどれだけリーダーシップの旅ができる状態、修羅場や自由奔放に動ける場を用意し、ポテンシャルある人を早期に見極めて、そこに置けるかであり、後はもう、純粋に育っていくのをじっと待つしかないのかなと思います。
琴坂 奥野さんは先ほど最も大切な仕事の4つ目に、後継者育成と言われていましたが、ご自身がやられていること、もしくはご自身がコンサルタントとしてご覧になってきた例で、こういうやり方がいいというものが何かありませんか？
リーダーは自身の進退を決断しよう
奥野 そうですね、すごく大事なことだと思います。
その中でもリクルート社は非常に組織的に上手くやられている代表例の1つだと思いますので、今のお話もとても参考になりました。
確かに失敗することもたくさんありますが、やはりやってみさせることが不可欠だというのはその通りだと思います。
ただし、その前提として前リーダーの新陳代謝の仕組みを入れておかないと、次のリーダーに打席が回ってこないですよね。
いつかこのタイミングで打席が回ってくるはずだよねということを、多少のブレはあっても、何となく組織が理解していることが大切です。
構成員が自分のそのキャリアをそこに当てはめた時に、「自分にも打席が回ってくるかも」と思えるような、いい意味での欲をかき立てるようなことを一定程度やっておかないと、そのようなリーダーシップを持っている人は外に出て行ってしまいます。
そのような人材を組織内に引きつけておくためにも、まず自分の進退を決断することが、リーダーの大きな仕事だと思います。
琴坂 つまりそれは、リーダーシップがある人を特定して、その人に投資するということよりも、リーダーになれるような人にチャンスを与えられるような仕組みを設計することが仕事であるということですね。
任期の最後は「大御所」期間
奥野 そうですね。両方あろうかと思います。明示的に3、4人の人に、あなた方のうちの誰かが次だよという風に伝えて競わせるようなやり方をされているパターンもありましたし、そうしている会社もあると思います。
それでもいいのですが、そうでなくても、自分はこのくらいのタイミングで降りるので、ここからは次の世代ですよ、ということ暗示するというやり方もあるのではないのでしょうか。
そして辞め時を定めた後は、自分の任期の終わりに近づけば近づくほど、前のリーダーが大きなことを決めると、次のリーダーシップの足枷になる可能性がありますから、ソフトランディングのための準備していくということも、リーダーにとって大きな仕事だと思います。
これは私自身も自分に戒めていますし、お客様にも言っていますが、一般的に組織のリーダーには任期がありますよね、それを3分の1に区切りましょうと。
最初の3分の1というのは、信任を得るための期間、すなわちリーダーとして認められるための期間です。
永田さんもおっしゃっていましたが、ここで信用されれば、その後かなり仕事がやり易くなります。
逆にそうでなければ、ずっと足枷をはめることになりますよと。
真ん中の3分の1では変革を行い、最後の3分の1をもって後進に譲っていくと。
ですから、最後の3分の1は自分はまだリーダーでありながらも、ほとんど大御所のような存在として、実質的にこの人が次のリーダーだよということを臭わせておかねばならないと思います。
琴坂 大切な仕事の1つとして、次のリーダーに受け継いでいくことがある、ということですね。
奥野 それを自分の任期の中でやらないといけないということです。
ベンチャー企業経営者に任期はあるのか？
石川 それについてとても面白いなと思ったのですが、普通の経営者なり企業には、任期という発想はあるのでしょうか？
永田 ベンチャーにはなかなかない、大企業っぽい話ですよね。
石川 ベンチャー企業の場合は任期というのはあるのでしょうか。いつ引退するなどということは決めているのですか？
永田 僕たちはベンチャーとして、出雲はまだ30代ですし、僕も30代半ばですから、2人とも30年間は絶対に前線でやっていきます。いつやめようと話をしたことも無いです。
一方で、辞める任期は決めていないけれども、こうなったら辞めよう、という話は他の役員とは時々します。それは企業の成長曲線が自分たちを完全に追い越して、自分たちが過去の遺産というか先にいたからという理由で組織の上に座っている状態になっていることです。
いかに自走して成長する企業を創るかに努力しながら、企業成長に負けないように私達も成長するわけですが、遠心力を効かせようとすればするほど想定以上の成長の瞬間が訪れるわけで、時々ドキッとします。
そこで自分たちのギアをぐっと一段上げることの繰り返しですが、ギアが見当たらなくなって、それに自らが気づいた時が引退なのかもしれません。
石川 視点をぐっと上げると、企業の平均寿命というのは、どんどん短くなっていますよね。
これは恐らく、それだけ難しいということなんでしょうね。
琴坂 そうですね。
石川 それこそ京都には、100年、200年、それ以上続いているような老舗企業が多いんですね。
いろいろなことを研究している人がいるんだなと思うのですが、老舗企業の家訓というか、社訓を研究している人が京都にいるんですね。
いろいろな社訓・家訓があるのですが、2つ共通していることがあり、1つは、経営は長男にやらせない、必ずできる人を外から連れてくるということ。
そしてもう1つ、決して大きくしないということを掲げるところが多いんですね。
琴坂 なるほど。
老舗企業の社訓は「会社を大きくしない」
石川 この間シャープを退職された人にお会いしたのですが、シャープも、「大きくしない」ことが経営理念の中に入っているらしいんですよ。
それを皆が無視して、液晶テレビにいってしまったと。あれがよくなかったんだ、ということを言っていました。
そういう意味で、長く続いている会社が持っている家訓というか社訓は、参考になるのではないかなと思います。
迂闊にすぐデカくするな、と書いてあるんですよね。
琴坂 やはりリスクですかね、大きくすることがリスクになるということでしょうか。
石川 多分そういう側面があるのでしょうね。
奥野 私ども（ベイン・アンド・カンパニー）は大企業でも公開企業でもありませんし、別に任期はありませんが、任期は自分で決めなくてはいけないと思っています。
たとえば、私は今日本の代表をやらせていただいていますが、本国からも任期は何年ね、とは言われていません。
言われていないのですが、5年でも10年でも自分でそれを有期のものに考え、これだけやりますということを決めないといい仕事はできないと思っています。
琴坂 恐らくそれは、リーダーとしての自分の役割を定義するということにもつながっていますよね。
創業経営者は自分の任期を自分で決めよう
奥野 そうですね。先ほど、リーダーは個人なのか役割なのかという議論もありましたが、役割だとするなら、なおのことそうでですが、やはりずっと同じ人がやっていると、それを乗り越える人が出てきた時には障害になるわけです。
特にユーグレナ社のように上場されていると、これは公器なので、その会社が大きくなっていくためには、どこかの段階で自分を乗り越えていかないといけないのではないでしょうか。
特に創業チームである以上、自分で自分の任期を設定しない限り、出処進退のタイミングを示してくれる人は出てこないので、なかなかそれはしんどいと思いますね。
孫さんにしても、柳井さんにしても、そこが一番苦しんでいると思いますね。
琴坂 それもやはり、自分を好きになってもらおうとしないこと、無私の精神というか、そういうものを作っていく必要があるということに近いかもしれませんね。
奥野 無私の精神というか、もしかしたら自分が後10年やった方が、その10年はいいのかもしれないけれど、次の100年を考えた時にはここで降りた方がいいよね、という風に自分で割り切れるかどうかです。
それには絶対的なタイミングがあるわけではないので、時限爆弾のように、ここまでで降りるのだということを決めておいて自ら退くしかないと思うんですね。
(続)
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続きは リーダーは「仮面をつけていない自分」を見つけることが大切（石川善樹) をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鈴木ファストアーベント 理恵
【編集部コメント】
奥野さんが語っていたリーダーの任期の使い方についての話を読んで、信頼されてから変革をするということが大事なんだと改めて思いました。（横井）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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