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「リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？」【K17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その8)では、「リーダーとはファンクションではないか？」とのユーグレナ永田さんの意見によって議論が盛り上がりました。是非御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 5A
リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者
奥野 慎太郎
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
マネージング ディレクター （日本代表）
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 財務・経営戦略担当
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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最初の記事
【新】リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？【K17-5A #1】
1つ前の記事
リーダーがすべきでない事は何か？【K17-5A #7】
本編
山口 リーダーには、365日24時間ではないにしても、多分仕事をしている中で漂わせているフェロモンのようなものがあると思うんです。
琴坂 フェロモンですか、いいですね。
山口 僕なりに、リーダーのフェロモンには4つくらい種類があるのかなと思っています。
たとえば正直さ、先ほどの永田さんの話にもありましたが、正直であること、そしてワクワクさせること、そして常にポジティブであること、もしくはブレないこと。
リーダーがこれらの真逆になってしまうと、フェロモンも出ませんし、口コミだ何だかんだと、メンバーにはすぐに伝わりますよね。時にはお客様を含めた業界全体にも伝わりかねません。
ですから、リーダーというのは常に、見えない世界を見定め、自分の中のありたい姿、そしてブレない基軸のようなものを持ちながら、それに向けて真摯に正直に歩んでいくこと。
山あり谷ありで苦しい時もあると思うのですが、常に皆の精神的支柱となり得るポジティブさを持ち、皆をワクワクさせられるか、先ほどの小泉進次郎さんの話ではありませんが、サッカーでいうところの、パス1本でガラッとゲームを変えられるぐらいの力が必要なのかなと強く思います。
石川 ちなみに、リクルート社内なのか、外部なのか分かりませんが、参考にしているというか、目指したいリーダーというのは身近にいらっしゃったりするのでしょうか？
山口 自分はなれないとは思っているのですが、(ソフトバンクの)孫さんは卓越したリーダーだといつも思っています。
やはり見えないものを見ていますよね。
孫さんの時間軸は、300年先とか、あまりに壮大過ぎるので、中身に共感するというよりは、その視座・視点ですね。それに比べたら自分は10年、15年くらいの視界でしか考えられていないなと感じています。
その一方で、自分がやっている生業というのは、孫さんと全く比較できないくらいのアリンコなので、それ相応の視点でいいのかなとも思います。
リーダーに変な虚言癖があってもいけないと思うんですよね。
自分がやっているクレジットやアウトプットと、見えないものを見るというビジョン、このいい具合のバランスが大事です。
訳のわからない虚言癖のようなことを言っておきながら、何も実行できていないようでは駄目ですし、ある程度のキャリアトラックというか実績を残す人には、単にビジネスで儲けるだけではなくて、もっと社会を変えるような責務も負ってほしいですよね。
ですから参考にしたいのは、スタートアップ企業でも大企業でもそうですが、やはりそのフェーズ毎に、何というか、自分が社会に発信している言葉と現在の自分自身、つまり「To be」と「As is」との距離感を上手く保っている人ですね。
それを狙いでなくて本能的にやっている人は、非常に上手くリーダーとしてのフェロモンを出している人なのかなと勝手に思っています。
リーダーは個人ではなくファンクション
永田 僕は参考にしている人はいませんが、今の質問を聞いていて少し思ったのですが、皆リーダーというと、「1人の個人」というイメージを持ちがちだなと思います。
しかし、ユーグレナに関して言うと、出雲充という社長がいますが、2人でリーダー役を担っています。
言い換えれば、リーダーというのは、個ではなくて、ファンクションなのだという風に捉えることもできるのではないでしょうか。
僕たちはまだ、個のリーダーとして、1人で全ての高いレベルのビジョンとレスポンシビリティを実現できるほどの力量はありませんが、ニコイチ、つまり2人でならばそれを実現できる自信を持っています。
ですので、リーダーというのはファンクションなのだという答えも1つあるのではないかという気がしました。
琴坂 それはリーダーだからといって1人で全てのリーダーシップを取る必要はないということですかね。
石川 リーダーという役割、ファンクションを複数で担ってもいいのではないかということですよね。
永田 そうですね。つまり組織をリーディングする、導くということが仕事なのですが、それがいつからか個人というものに置き換えられた面があるのではないかなとふと思いました。
山口 それは非常に的を得ていて、僕もやはり経営チームとしてのリーダーだと思うんですよね。
完全無欠な勇者タイプというのは世の中にはなかなかいなくて、やはり経営チーム内にも、サッカーに喩えるならば、フォワードからゲームメーカー、ディフェンシブハーフ、ゴールキーパーまで様々な役割分担があって、このチームで果たすべきリーダーシップを果たしているはずです。
永田さんがおっしゃっていることはまさにその通りであり、改めてコアチームというのは重要だなと感じました。
琴坂 ベイン・アンド・カンパニーは特にそれに近いのではないですか？
様々な専門領域を持っているリーダーが集まってリーダーシップを作っているように思えますが？
1人のリーダーでは対応しきれない複雑な時代
奥野 そうですね、お客様にサービスを提供する時にはチームを組みますし、やはり1人のコンサルタントでは到底できませんよね。
お客様そのものは企業ですから、今おっしゃったような集団リーダーシップ体制を取っているところがほとんどです。
その時々で悩んでいる要素であるとか、人間のタイプなども違うので、複数のコンサルタントが、それぞれ合う、合わないというところも探しながら、専門領域も考慮しながらチームとしてお手伝いをしている、という意味でいうとそうですね。
変な話、ビジネスですから、プロジェクトからいただく売り上げというかフィーも無視できませんが、フィーが多いか少ないか、減っているか増えているかということよりも、パートナーチームが、チームとしてきちんと機能しているかどうかということを我々は一番重要視しています。
リーダーシップとして、これが崩壊し始めると、おっしゃるように、あまり上手くいかないのだろうと思いますね。
琴坂 確かに、今のリーダーシップ論の原点ができたのは1900年代の初めなのですが、その当時と比べて、今我々が扱っている企業の複雑性はもちろんのこと、技術の発展、お客様からのニーズなど、どれもあまりにも複雑で、1人ではなかなか対応できない時代に変わってきたという気がしますね。
共同経営者の間で調整コストはかかる？
石川 その研究をちょうど今日電車の中で読んでいまして、Co-Leadershipというのでしょうか、共同創業者がいたりして複数で経営している場合と、単独で経営している場合、どちらのビジネスパフォーマンスがいいのかという研究なのです。
1人の隊長がいる場合と、両頭体制の場合とでは、どちらのパフォーマンスがいいのかというと、その論文によると結論としてはリーダーが複数いた方が業績が悪いそうです。
なぜかというと、調整コストが発生するから、と書いてありました。
ただし、複数によるリーダーシップが上手くいく場合もあり、その条件は調整コストが発生しないことです。
すなわち、リーダーたちの間で、会社の歴史やビジョンなどが共有され、何より信頼関係が強固にある場合のみ、複数リーダーシップ体制は上手くいくと結論付けられていました。
琴坂 まさに、違う専門性や能力を持っているけれども、同じ方向性を向いているということですね。
石川 そうです。ファンクションと先ほどおっしゃっていましたが、ファンクションが多様化すればするほど、複数のリーダーシップが必要になってきます。
けれども人がたくさんいるとなかなかそのような思いだとか、全く疑いのない信頼関係を築くというのは非常に難しく、それをいかに解決するかがこれからのリーダーシップ研究の課題であると言っている人がいましたね。
永田 それに関して言うと、CFOも含め、皆「Chief X Officer」というのが好きですよね。
でも実はベンチャーにおけるCXOって本来の役割よりも担当部門役員制に近いと思うのです。管理部門を管掌しているとCFO、とか。しかし、本来企業の各機能に対する意思決定と責任がCxOであり、その実行部門のリーダーとは分離されるべきです。
なので担当部門を持つのをやめよう、という話を今社内で結構しています。取締役が担当部門を持っていると皆すぐに「自分の部門は……」という枕詞を言いたがるんですよね。
たとえば新卒を100人採用した時に、どこに配属するかという話になると、担当役員というのは、「うちの部門にこの人材が欲しい」と言いがちです。
しかし、本来は、100人の新卒をどのような組織で分配していって、3年後にどう混ぜ込んでいって育成していくかという議論をしたうえで、いかに会社全体をボトムアップできるかという話をしなくてはならないのに、担当というものがあることにより、「自分のところは……」という発言が出易いように思います。
回避できるはずですが、陥り易い。この状況から何とか離脱したいと考えています。
通常のベンチャーは経営の意思決定と実務の分離が完全に実施されていることは無いですが、その状況からの離脱が実は企業体としてレベルを一つあげる手段なのかもしれません。
つまりミクロな意味でのリーダーシップにおいては、対象とする組織と役割を明確化しないとミスリードが発生するのではないかということです。
これは先ほど石川さんが挙げられたCo-Leadershipの中の、上手くいっている事例と、上手くいかない事例の1つの要素なのではないかなと思います。
琴坂 それに対する解決のベーシックな例というのは、やはりインセンティブ・パッケージのデザインですよね。
各ファンクションのパフォーマンスではなくて、全社パフォーマンスに紐づくようにインセンティブを設計すると、そのリーダーシップ・チームを構成する全員が全社の方向性を見るようになるというのが、常道ではあると思います。
実際には難しいんですけれどね（笑）。
(続)
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続きは 経営者になる人は自分の「リーダーシップの旅」に出ろ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鈴木ファストアーベント 理恵
【編集部コメント】
リーダーは個人ではなくファンクションという意見で視点が広がりました。リーダーを個人として見る場合と、リーダーをファンクションとして見る場合とで、後継者育成やリーダー交代に対する捉え方が変わりますね。（横井）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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