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「メガ・ベンチャーを創るための経営とは何か？」7回シリーズ(最終回)は、会場のQ&Aから議論が広がります。ユーグレナ永田さんの定義する「1,000億円の売上」があるメガ・ベンチャーになるためには何が必要なのか？ グリー社のさらなる成長戦略とは？ ぜひご覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 4A
メガ・ベンチャーを創るための経営とは何か？
Supported by 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
(スピーカー)
佐々木 大輔
freee株式会社
代表取締役CEO
柴山 和久
ウェルスナビ株式会社
代表取締役CEO
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 財務・経営戦略担当
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
田中 良和
グリー株式会社
代表取締役会長兼社長
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最初の記事
1.NEXTメガ・ベンチャーとして注目高まる企業のトップが一挙集結！
1つ前の記事
6.登壇者がズバリ予測！この5社が次なるメガ・ベンチャーだ!!
本編
田中 ありがとうございました。
では、会場から質問を受け付けたいと思います。
ここにいらっしゃる方は「自分たちがメガ･ベンチャーになるんだ」という気迫に満ちている方々なので、ぜひ質問をしてください。
質問者1 ユーグレナの永田さんに質問です。
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成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO
慶應義塾大学経済学部在学中よりアスタミューゼ株式会社に参画。オープンイノベーション支援サービス「astamuse」の事業企画を手掛ける他、大手人材紹介会社との提携事業を立ち上げ、サイトディレクション、Webマーケティングなどを担当。その後、株式会社アトコレを設立し、代表取締役社長に就任。アート作品の解説まとめサイト「atokore」の立ち上げやiPhoneアプリ開発などを行う。2012年よりクラウドワークスのインターンとして入社、実行力が高く評価され、2013年新卒・執行役員として入社。2015年クラウドワークス取締役副社長に就任。現在は、プラットフォーム事業におけるプロダクト戦略と組織戦略の立案実行、大企業向けクラウドソーシング、エンタープライズ事業の事業戦略、組織戦略の立案と実行、フリーランス向け案件紹介サービス「クラウドテック」やスキルマーケット「WoW!me（ワオミー）」などの新規事業の立ち上げを行う。
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先ほどメガ･ベンチャーの定義で「1,000億円の売上」というお話がありました。
また、ライザップとじげんを参考にしているとのことでした。
つまりオーガニックで伸びる戦略と、ファイナンスとM&Aを両立させるという2つがメガ･ベンチャーに向けての絵図としてユーグレナさんにあると思ったのですが、その時間軸と、そこに向かう戦略というのは、言える範囲でどのように描いていますか？
たとえばオーガニックでどれぐらい伸ばしたいと思っているか、M&Aをどういう領域でどういう規模感でやっていくことを仕込まれているか、どんな会話が経営会議や役員会でされているのかを教えてください。
「時空の歪んだファイナンス」をできるかどうか
永田 まずトップラインは、毎期だいたい30%から100%で成長していて、このペースは落とさず、オーガニックで成長していきます。
これは非常にわかりやすくて、インターネット業界と一緒で、「CPO（Cost Per Order）」×「LTV（Life Time Value）」の掛け算で広告宣伝をかけながら、ヘルスケアのビジネスを伸ばしていくことを継続するということです。
これに対して、M&Aで統合効果のある先は明確にわかっています。
同じ業種の他社、または通販やビジネスをする上で必要なファンクション、コールセンターや在庫管理を垂直統合していくのはわかりやすい話です。
時流という話ですけど、僕たちがPER 100倍を超えていることを5年間維持していることが何よりも重要だと思っています。
PER 100倍を超えているということはPER 10倍の会社を買うたびにEPS（一株当たり利益）がよくなってくる。
株主にとっても意味のある投資がどこまでできるかということが重要です。
株式会社ユーグレナ 取締役 財務・経営戦略担当 永田 暁彦氏
僕らのわかりやすい話でいえば、先日ジーンクエストという会社を買収しました。
その買収ですら僕らは株式交換で実施をしていて、とにかくEPSを高めていくことの説明を元に、今の株価を活用しながらファイナンスをしていくことが非常に重要だと思っています。
一方で投資家に対しては、僕たちは株価を落とす気はない、すなわち上げ続けるということを言い続けていて、そのコミュニケーションをセットにしながら、いかに自らの成長とファイナンスを紐付けるかということに集中しています。
一番難しいのは、“よくわからないM&A”をやるのかどうか。
自分の話は置いておきますけど、じげんさん、ライザップさんも、本当に統合効果があるのかを説明できるかは結構重要です。
だいたいM&AやPMIの担当チームはファイナンス出身者がやるのですが、そういう人たちは嫌がります。
フェアバリューかどうかとか、最低でもリアルオプションで説明できないと嫌だという話になるんですけど、そういう時空の歪んだファイナンスが本当にできるかどうかが、一つのポイントだなと思っています。
田中 時空を歪められるのは一社しかないですよね。
永田 ソフトバンクさんが携帯電話事業に参入できたのはなぜかということを、どこまでも僕たちは考え続けるべきだなと思っていて、あれは誰もが理解できない、納得できないファイナンスをやったから今の姿があるわけです。
そういうファイナンスにおけるジャンプをどこで起こせるかは、常に刀を懐に携えながらキャッシュポジションと時価総額を維持しながら構えているというのが大切だと思っています。
田中 ありがとうございます。
他にご質問のある方いらっしゃいますか。
永田 じゃあ、はい！
田中 では、永田さん、お願いします（笑）
グリー社の戦略とビジョンとは？
永田 僕の1,000億円の定義で言うと、グリーさんが今後どうなっていくかとても興味があるのです。
僕が田中さんの「社長の想い」というのを読んでいて気になったのが、「インターネットが全てを変えていく、その入り口に我々はいます」という言葉です。
僕はもうインターネットもかなり出口まで近づいてきたと思っていて、インターネット領域で関係するビジネスとリアルが最近つながり始めている中で、グリーさんはどういう戦略を持って今一度大きな会社としての懐の深さも含めて、ビジョンを掲げていらっしゃるのかなと思っています。
今日メガ･ベンチャーの先輩を見ている後輩たちからすると、先輩の話も聞いてみたいなと思っているんですけど、いかがですか？
田中 グリーとしては、ゲームは今後も注力してやっていきます。
グリー株式会社 代表取締役会長兼社長 田中 良和氏
よくベンチャーで「世界で売上を伸ばしたい」と言っている人はたくさんいますが、実際に日本からそれができる業界、業態がどれだけあるかを考えなければいけないと私は思っています。
ゲーム市場は大きなトレンドとしては今も売上を伸ばしていて、グリーとしてもなんとかして日本と日本以外を半々ぐらいにしようという勢いで頑張っています。ただ、海外向けに作ったゲームで伸ばしたいという願望ではなくて、日本で開発した日本向けのゲームを海外向けに配信をして伸ばしています。
日本のゲーム産業の強さというのは、別に僕らが証明しているというよりも、任天堂さんを筆頭に他社がすでに証明しているわけですが、すごく大きいビジネス、とにかく利益が出るビジネスで、これだけ日本でやって儲かるというのはすごいなと思っています。
これを中核としたエンターテイメント事業は幅広い広がりがあると思っていて、これはやっていったほうがいいなと思っています。
自分自身もゲームが好きだし、日本発でグローバルでビジネスをするという夢が叶えられるし、良いなと思っています。
メディアビジネスからリアル産業を変えていく
田中 もう一つ、僕が最近力を入れているのは、主にメディア事業です。
おっしゃっていただいているとおり、最近はまさにUberとかAirbnbが僕の中では筆頭ですけど、「タクシーや民泊で何兆円事業とは何を言っているのだ」みたいな反応が、かつての概念ではあったわけですよね。
それがガラッと変わって、昔はアドネットワークや検索が“ネット”だったのに、いつの間にか民泊やタクシー会社がインターネットの中心に座ろうとしています。
なんだこりゃと思ったわけですけど、時代は動いている。
最先端のビジネス、最近はAIなどが言われていますが、ただ、いわゆるインターネット業界でもまだできることはあるし、これはやらなければいけないなというのはたくさんあります。
写真左から、ラクスル株式会社 代表取締役 松本 恭攝氏、グリー株式会社 田中氏
たとえばグリーには「3ミニッツ」という子会社があります。
女性は洋服を買う時に皆静止画を見ていますが、でもどう考えても動画を見て買ったほうがいいと思うんですよね。
女性の洋服が着ている時にひらひらしているかしていないかって重要ですよね。
そんなこと一つ取っても、まだ主に写真で見ている。
おそらくこれを10年後の人に話したら、「昔、洋服買うのって写真でやってたらしいよ」「マジで？そんなことあるの？」と、「白黒テレビあったの？」と同じレベルで言われると思います。
実際にはそんなに細部まで実現していないので、そういうところから切り込んでいけば、まだまだ可能性があるなと思っています。
ここから切り込んで行って、リアル産業をどんどん変えていけばいいと。
3ミニッツは洋服をたくさん売っていて、洋服の売り方自体も変わっているというか、作り方自体も変わっています。
たとえばインスタグラムとかでAのものとBのものの試作品をアップして、どちらのほうがいいと思う？とブランドのファンの方に直接聞いて、いいと思われた色をたくさん作るとか、新しいものづくりのフローを開発しています。
それは言われてみればそうなんだけど、そんなことを真面目に大規模にやろうとしている人たちは誰もいない。
医療や印刷ほどの、日本の本当の意味での大きな基幹産業ではないにせよ、僕からするとそんな小さなことさえも実現していないので、これが実現できるようになるにはものすごい変革があると思っています。
最近面白かったのは、モデルさんの動画を撮影している中で照明さんが「暇なんです」と言っていて、何を言っているんだと聞いたのです。
大量に動画を撮影しなければいけないというときに、キャスティングするとかモデルさんをこう並べるとか、メイクさんがこう、照明さんがこうとかを最適化して撮影していたら、5分の1、10分の1のコストと時間が取れるのに、照明さんが3時間暇しているみたいなことがあるんです。
つまり、動画をたくさん撮るということを真剣にテクノロジーを使いながら効率化した人なんて誰もいない。
逆にそんなことをしなくても十分にテレビは儲かっていたわけで、HTMLでウェブページを作っていたのと同じような時代なわけです。
話を戻すと、当然リアル産業をやっていくというのはありますが、リアル産業に真剣に入っていくとお金も時間もかかるし、出口が遠い。
Uberのビジネスは急拡大していて、いいと思いますが。
しかし、Uberクラスのビジネスができるのかなと思ったときに、そこをやるほどガッツがないと思ったら、インターネット業界でイノベーションを起こしてキャッシュを増やしながら、寄り道しつつ向かっていかないと厳しいなと思ったのです。
それに僕はフォーカスしています。
長々と話してしまいました。
ワクワクする未来のためにキャッシュフローを創る
田中 僕もユーグレナさんに対して質問です。
業態がよくわからないというか、わかるというか、どっちの言い方もあると思うんですけど、そういう会社の経営って怖くないのかなと思う時があります。
自分は数字がより見えるとか、PDCAサイクルが回せるとかそういうものの方が基本はいいのです。
メディアビジネスやゲームビジネスは誰にも見えていないけれど、自分だけはこのサービスはこういうふうに流行ると見えている、というものに突っ込むことも当然あります。
でも、正直メディアやゲームを作れるという人がいてもおかしくないですが、俺はジェット燃料が作れると言われても、本当に作れるのかと思ってしまう。
そのあたりはどういうふうに考えて経営しているんですか？
永田 先ほどのUberの話に近いと思っていて、僕たちはヘルスケア事業はシンプルに毎年売上を伸ばしていて、投資効果もLTV（Life Time Value）で回収していくモデルを常にぐるぐる回しています。
そこには広告戦略とプロダクト戦略がシンプルに存在していて、そこにM&Aがくっついている。
バイオ燃料というものを外すと、健康食品のマーケットにおける一企業として見えると思います。
そのときは売上高が150億円で、経常利益が20億円の会社ということになります。
そしてPERが35倍の700億円の会社、税後であれば500億円の会社というのがシンプルな話なのですが、その未来に僕たちはあまりワクワクしていません。
20代で起業して皆で世界を変えようと言っている中で、健康食品をいろいろな人に売って楽しいかと言われると、楽しいんですけど、そこで終わらせたら僕たちが人生を賭ける意味ないよねと思っています。
社会的インパクトをいかに大きくするかがすごく重要だと思っています。
いくつか張っている中のわかりやすい1つが、燃料です。
燃料は実は（松本）恭攝君が言った印刷業界と似ていて、10兆円マーケットを出光とJXの2社で寡占しています。
僕たちはここに対してイノベーションでシェアを取っていこうとやっていて、ここができるかどうかの試金石が「2020年にオリンピックで飛行機を飛ばせるかどうか」です。
写真左から、ユーグレナ 永田氏、ラクスル株式会社 松本氏
投資家からしてみてもわかりやすい。
株主は飛行機が飛ぶと株価が上がると思っているし、扉が開けばあとは価格が安ければ売れるという世界観をきちんと説明していることが重要だと思っています。
僕たちは自分たちで強固なキャッシュフローを作りながら株価を意識させ、それでチャレンジするためのチケットを買っているという感じです。
Uberをやる時に1,000億円調達できればそれはハッピーです。
アメリカでも実は藻類から燃料を作る会社がたくさんありましたが、ほとんど壊滅しました。
皆100億円以上調達して失敗して負けていったのですが、なぜかと言うと、僕たちみたいにキャッシュフローを持っていなかったのです。
とにかく赤字で研究、研究とトライをして、皆死んでいき、世界で残っているのはあと二社ぐらいで、その一社が僕たちです。
僕たちは営業キャッシュフローを何だと考えているかと言うと、（チャレンジするための）チケットを買い続けるためのものだと思っています。
それでいて投資領域が株価に反映されていることで、現業にも意味があるという相互関係性を、ビジネスのプロットの中でどう見ていくかが僕たちの考え方です。
やはりやりたいよねというのが大前提にあります。
石油を燃やしていてもよくないよねと。
紙の話と同じですね。
紙印刷するのではなくて新しいイノベーションを起こそうよという話をセットにしながら、足元ではきちんと紙の産業でキャッシュフローを稼げている、という掛け算が魅力的な企業体として映っていけるのではないかと思いながら経営をしています。
田中 ありがとうございました。
今日はどうやったらメガ･ベンチャーを創っていけるのかというところで、人にアドバイスしながら、こういうふうに物事を考えていくんだということを相互に学びあうセッションにいたしました。
4名の方ありがとうございました。
（終）
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／浅郷 浩子／尾形 佳靖
【編集部コメント】
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