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「採用が強い会社は何を実践しているのか？」6回シリーズ(最終回）は、会場からの質疑応答でセッション終了です。スタートアップにおける“非”人気職種の採用のポイントとは？ 優秀人材を数年かけて口説いている間、別の優秀人材が現れたらどうするべき？最後までぜひご覧ください！
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。
本ッションは、ICCサミット FUKUOKA 2018 プラチナ・スポンサーのビズリーチ様にサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 8A
採用が強い会社は何を実践しているのか？
Supported by ビズリーチ
(スピーカー)
島田 亨
株式会社 USEN-NEXT HOLDINGS
取締役副社長COO
高野 秀敏
株式会社キープレイヤーズ
代表取締役
多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
取締役
(モデレーター)
堀 新一郎
YJキャピタル株式会社
代表取締役
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▶「採用が強い会社は何を実践しているのか？」の配信済み記事一覧
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最初の記事
1.「圧倒的に採用が強いのはリクルート」USEN-NEXT島田亨さんが語る“採用に強い会社の共通点”とは
1つ前の記事
5. トップの「人材育成」への本気度は、企業の成長率と相関する
本編
堀 もっともっとたくさんお聞きしたいところですが、時間の関係もあるので質疑応答に移ります。
質問があれば受け付けたいと思いますが、いかがでしょうか。
質問者1 ベースフードの橋本と申します。本日はありがとうございました。
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橋本 舜
ベースフード株式会社
代表取締役
1988年生。東京大学教養学部卒。DeNAに新卒入社し、新規事業を担当。2016年6月に独立し、ベースフードを創業。「主食をイノベーションして健康をあたりまえに」をミッションとし、自身で100回以上の試作をして、世界初の完全栄養の主食BASE PASTAを作り上げる。現在、BASE BREADも好評販売中。ICCサミット 2018 FUKUOKA スタートアップ・カタパルト準優勝。2018年12月にガイアの夜明けで紹介。D2C/FoodTech企業としてメディア掲載多数。
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少し具体的な質問になってしまうかもしれないですが。
いま創業メンバーが色々な事務作業も含めてやっているのですが、生産管理やカスタマーサポートについては、他のメンバーに任せるために人材を採用したいと考えています。
マーケティングなどは世の中的に華やかな仕事と思われ一方で、生産管理やカスタマーサポート、コミュニティマネージャーみたいなものは、そうではないと思っている人もいます。
しかし、そのような人たちを今必死で採りたいと思っています。
そういう世の中的に注目度のない職種でも大事だよ、という時に、どういう風にやられているのかお知恵があれば教えていただければと思います。
堀 注目度が高い職種ではない人を採用する際のコツですね。
質問者1 そうですね。マーケッターやエンジニアは分かりやすいと思いますが。
堀 わかりました。あといくつか先に質問を受け付けたいと思います。
この間に今の答えもちょっと考えていてください。その他に質問ございますか。
質問者2 先ほど多田さんが「自分より優秀な人を採用するところに採用基準を置いている」とおっしゃっていましたが、採用において、組織イメージと採る人のイメージの相関関係はすごく重要だと思っています。
例えばですが、採用する人が自分より上と思うと組織イメージが採用する人のイメージに力負けしてしまい、引っ張れないみたいなことが結構あると思います。
そこの採用イメージというか、いかに自分たちの組織イメージより高い人を採ってくるかというところで、組織イメージを高めているコツ、また組織イメージより高い人を摂るコツがあればぜひお伺いしたいなと思います。
堀 自分より優秀な人を採用する際の組織イメージと採用する人の相関関係とそのコツですね。それでは次の方
質問者3 採用をする時は、時間とのトレードオフがあるような気がしています。
例えば口説くのにすごい時間がかかる人がいて、ひょっとしたら口説けるかもしれないという時に、その人がなびくまで待つのか。
それとも1〜2年かかるとなると、その1〜2年の間に入ってくれる人を優先するのか、ということについてどのようにお考えになられているかを少しお願いいたします。
堀 時間とのトレードオフですね。これは色々あると思います。
では最初の質問から回答をお願いします。
注目度が高くない職種の人材採用、そのコツとは？
島田 今御社の社員は何人でしたっけ。
質問者1 今10人です。
島田 多分これはフェーズによって違うと思います。
株式会社 USEN-NEXT HOLDINGS 取締役副社長COO 島田 亨さん
僕はエンジェル投資家をやっているので、たくさんのベンチャーの人たちとお付き合いをしています。
その中で言うと、10人ぐらいの時は確かに仕事を職種で分業できるけれども、分けたら採りにくいし、採ったとしてもあまり優秀な方じゃなかったりする可能性もあります。
そこで基本的には、あんまり区分けしないで優秀な人を採り続けることだと思います。
例えば今僕がお手伝いして投資もしているタウンWiFiという会社があります。
フリーWi-FiのログインをAIを使って自動的にやってくれるというサービスを開発している会社です。
そこの社長の荻田さんは、タウンWiFiアプリへの要望やクレームが1日300件くらい来るのですが、それを全部自分の目で見て、改善の指示をエンジニアに出しつつ自ら回答するということを、社員が10人ぐらいになるまでやっていました。
もちろん、そうした声を聞くことによってそのプロダクトが改良できるのでやり続けたということもありますが、それだけやってくれる人を採れない、ということも現実にありました。
そして色々な意味で総合的に優秀な人が入った時に、それを分担してやると、その人たちもお客さんの声が分かるようになります。
その意味では、何でもやることです。
インテリジェンスでも、宇野さんも最初は経理の仕事などをしていましたからね。
質問者1 大変勉強になりました。ありがとうございます。
堀 続いての質問へのお答えをお願いしたいと思います。
優秀人材と自社の“格”のギャップに悩むのはナンセンス？
多田 あまり難しく考えたことはありませんが、優秀な人を採用するということにおいては「但し書き」があると思っています。
株式会社ビズリーチ 取締役 多田 洋祐さん
能力が高い人、専門性が高い人を採用したいと思うのは当然です。
しかし、実際には分からないことも多いです。
僕は営業出身なのでエンジニアの人やプロダクトの人が自分より優秀かは、基本的には分かりません。
なので周りの方の評判などから「優秀だ」と思ったら採用することにしています。
また、口説けるかどうかで言うと、1つだけ負けてはいけないと思っていることがあります。
それについて僕は「哲学する」と言っています。
例えば「人間とは」とか「なぜ働くのか」とか「会社はなぜ存在するのか」とか「組織とは何か」とか、そういうことに対しての考察が深くない人のところに、優秀な人は来ないと思っています。
それはピーター・ドラッカーの言うインテグリティなのかもしれないですし、松下幸之助さんが言った「人間を考える」ということなのかもしれません。
そこに最終的に共感して、「この人だったら、一緒に大きなことをやっていける」と思ってくれるのではないかと思います。
「この人を信じられるかな」という、“哲学しているかどうか”が重要だと思っているので、そこを磨くことしかないのではないかと思います。
逆に、組織のイメージといった何か細かいものを合わせるみたいなことは、考えたことはないです。
島田 多分2つ目の質問のもう1つのポイントは、非常にネームバリューもあったりとか上の人を採用しようとした時に、その会社の“格”がまだそこに足りていなかった時に、そのギャップをどうするのか、どうやってその人を口説くのかということなのだと思います。
だからこそずっとここで議論されているように、最後はトップマネージメントなり社長なりが口説かなきゃいけないと思います。
そしてその会社のトップマネージメントか口説いても口説けないのであれば、それはもう仕方がありません。
しかし仮に、その人に比べて社長の能力が低かったとしても、今多田さんがおっしゃったように夢やビジョンを語ることもあるでしょうし、もしくは戦略を語ることで共感してもらって「こういう戦略を持っているのであれば、この社長と自分のケイパビリティで分業したら面白いことができるな」という期待を持たせることです。
そこまでを、その会社のトップの人が話して駄目だったら、もう駄目でしょうね。
堀 ありがとうございます。
それでは最後に、採用にかける時間をどう考えるかという話がありましたので、ぜひ回答を伺いしたいと思います。
島田さんいかがでしょうか？
優秀人材の引き抜き、考えるべき時間スケールは？
島田 採りたいけれども物凄い時間がかかってしまう人と、手前で採れる人のどちらを採るかという話ですね。
写真左から、島田さん、高野さん
結論から言うと「両方とも採る」ですね。
というのも、絶対採りたい人があと2年ぐらいかかったとしても、その人を待っていてもどうにもならないので採りますよね。
そして採って、その人が2年後にその人が採れる時にその会社が成長していなかったらその会社はどうせそれまでです。
だから採る前提で口説き続けるのだと思います。
質問者3 時間だけではなく、お金なども制約になってくる時に、必要とするハードルを下げるのか、あくまで下げないのかについてはいかがでしょうか？
つまり2人とも採れたら一番良いのですが、その必要な人材のクオリティをあくまで下げないとなれば、その本命の人で行くと。
でも下げても良いのであれば、2番手の人も採るということになるのかなと思います。
そのクオリティレベルを下げることを是とするかどうかです。
島田 クオリティレベルを下げることはあまり是としないですね。
例えばいくらのイメージをしているのか分かりませんが、ベンチャーにとっては大変なことですが、年収1,500万円の人と2,000万円の人がいた時に500万円の差ですけども、500万円は何か一発の純利で取れる商売で取ってきて補えば良い話ですから。
2,000万円で採りたい人を採った方が良いです。
多田 ものすごく優秀な人がいて、「この人と働きたい」と思ったら、諦めないことが重要だと思っています。
私は2、3ヵ月に1回カレンダーに入れてまで連絡する人が10人弱くらいいますが、「どう？」とか「ご飯行こう」と連絡をしながら接点を持ち続けることが重要です。
いつか転職を考えたときに、受けるのは5社から10社しかないわけです。
その時に自社が候補に入るために、諦めず接点をとり続けています。
実際に、そうして他社のエースを採用できているので、優秀だと思ったら諦めずに口説き続けた方がいいと思います。
ともに目指そう！「採用に強い会社」
堀 はい、ありがとうございます。
本日は、採用に強い会社が何を実践しているのかという話でした。
今日は議論として触れなかったけれど意外と大事なポイントかなと思うのは、皆さん応募してくれた人ではなく、優秀な人はこっちから採りに行っているということでした。
営業は、自分から行かなくてはいけません。
インバウンドではなく、アウトバウンドをもっとしっかりやっていかなければいけないという点は具体的なお話はなかったですが、重要なメッセージだったのかと思いました。
また、前のセッションでも南さんがおっしゃっていたように「自分より優秀な人を採る」ということですね。
インテリジェンスもリクルートもそうしたカルチャーがあるという事実は、これが重要なキーワードであることを示していると思います。
またグラフが出てきてびっくりしたところは、ビズリーチの社員紹介の割合の多さでした。
ビズリーチは4割で、当時のインテリジェンスは7〜8割ということで、これは採用に対する考え方の根底が覆されるというか、ショッキングな話だと思います。
社員全員の力を使って優秀な人にどんどんアプローチしてくことが、やはり大事なのではないかと思います。
もっともっとたくさんお聞きしたいこともあったと思いますが、改めまして、この忙しい時間にセッションにご協力いただきました3人の登壇者に盛大な拍手をいただきき、このセッションを終わらせたいと思います。
ありがとうございました！
(終)
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編集チーム：小林 雅／尾形 佳靖／戸田 秀成
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