これまでに配信した、組織づくりに関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016から、「強い組織／企業文化の作り方」の記事を再編集して10回シリーズでお届けします。組織づくり特集（その9）は、成長企業の課題に挙げられがちな、ミドルマネジメントの育成について各登壇者にお話しいただきました。ぜひご覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
▼登壇者情報
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 2B
「強い組織／企業文化の作り方」
（スピーカー）
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役
曽山 哲人
株式会社サイバーエージェント
執行役員人事統括本部長（当時）
（モデレーター）
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
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【前の記事】
【本編】
五十嵐 次に、会社の運営をしていく上で、ビジョンやカルチャーに合わない人とどのように向き合うか？について聞かせてください。
皆さんビジョンと合わないような社員やチームにどのように対応していらっしゃいますか？
サイバーエージェントのミスマッチ制度
曽山 サイバーエージェントにはミスマッチ制度という制度があります。
「チームの中で合ってない人」「組織と価値観があわない人」というミスマッチ人材をピックアップして本人に警告し、それでも改善されずにイエローカードとなった場合、イエローカード2回で部署異動や転職を見据えた対話をするというものです。
このミスマッチ人材は役員会決議で認定しており、（サイバーエージェント在籍の2,000人の社員のうち）半年で10人から20人ぐらいですね。
根本思想は、組織に合ってないのにそこで働き続けるのはお互いアンハッピーという考え方ですね。
だから、本人が変わってくれて一緒に働ければ、それが一番いい。
僕らも採用した責務があるので、一緒に真剣に働こうよという思いですね。
なので、ミスマッチ人材となってしまった人との面談はほとんど僕か人事部長クラスが行っています。
（ミスマッチと認定された）メンバーを本気で成長させ、組織で活躍できるようにするつもりで面談に臨んでいます。
その代わり、「今は組織と合ってないから、変わったほうがいい」と率直に言ってます。
そして、本人の現状に対する意見を真剣に行くことを行っています。
五十嵐 曽山さんや人事がしっかり向き合ってくれるのは、今の上長との相性とか今のポジションでできることに限られないフィードバックや対話ができるという意味でも非常に良いですね。
普段、直接仕事をしてるわけではない人と、それこそ何千人からいる人たちの中の一人と向き合わないといけないわけですから、相当、その人のバックグラウンドやこれまでの活動を知らないと向き合えないというところもあると思うのですがいかがでしょうか？
曽山 そうですね。この面談は本当につらいんですよ。僕も初対面であったりするので。
そういうときにはいろいろ情報を調べて、「こういう話を聞いてるけど、どうなの？」と必ず聞いてます。
「お前、こうだろ」と断罪することは僕はできないので。
「どうなの？」と聞いて、しっかり本人の話を聞いています。一緒に仕事をしている人がこう言っているから、ここはマッチングしてないという事実だけは分かると伝えています。
五十嵐 あくまでミスマッチであるという言い方をする。
3割のミスマッチ人材が改善した
曽山 そうです。事実、組織と合ってないだけなんですよ。パフォーマンスでミスマッチ人材を選んでいるわけではない。だから、ほかの部署に異動して社内表彰されるくらい変わるケースもあります。実際、ミスマッチ人材と認定された人の3割ぐらいよくなるんですね。
五十嵐 3割もよくなる？
曽山 はい。よくなってます。周囲からの360度評価とかがよくなりますね。
五十嵐 やっぱり対話が大事ですね。
曽山 実際、率直に言ってあげないと本当に変わらないので。なので、率直に言ったうが誠実だと僕は思ってます。
宇佐美 曽山さんの人間性だからできると思いますね。
曽山 場数を積み重ねたということはありますけどね。
宇佐美 対話能力がないと無理ですよね。
曽山 いきなりやったら揉めますからね。
宇佐美 これができる人っていうのは、社内の中にはなかなか…
曽山 少ないですよね。
宇佐美 しかも、経営目線を持ってないと多分できないですね。普通に人事のマネージャーにこれをやってっていうのは、絶対無理ですね。
曽山 僕らも人事マネージャーにはやらせてないです。
宇佐美 部長クラスや、役員経験者クラスとかで、対話しながらちゃんとできる人っていう感じですね。
曽山 人数規模があまり多くないときは、役員以上でやられたほうが一枚岩になってやれるのでいいですね。
僕も正直気が重いですけどね。
五十嵐 でも、今3割もよくなると聞いてかなり勇気出ますね。
曽山 よくなります。本当によくなります。
五十嵐 素晴らしいですね。本当に3割もよくなると聞いて、もっとそういうことしっかりやっていかなきゃいけないなと思いましたね。
小泉 人が合ってないのか、仕事が合ってないかということが、ごっちゃになりがちなのですね。
どっちなのかってまず紐解いてあげることが大事かなと思いますね。
五十嵐 上司との相性とかもありますよね。
曽山 あります。上司の特性と、そのメンバーがたまたま合わないというのもあるので。
異動すれば解決する話も結構あります。
五十嵐 ありがとうございます。
ミドルマネジメントが育つ環境づくり
五十嵐 続けてまたテーマを変えていきたいと思います。皆さん、大体会社を大きくされていく上で、ボトルネックになるのがミドルマネジメントにあることというが多々あると思うんですね。
まさにミドルマネジメントの育成というのが、どの会社でも奮闘努力しているが一番育ちにくくて層が薄いですし、ジョブマーケットでも非常に採用しにくいところだと思います。
皆さんはミドルマネジメントの育成のためとかにやってることとか、あるいはミドルマネジメント候補を見出すための発掘のためにやっていることはどんなところがあるかというところをぜひお話いただけたらと思っています。
まずは、宇佐美さんからいかがでしょうか？
宇佐美 まず、我々の場合ですと執行役員も取締役も1年ごとに見直しをしています。
サイバーエージェントの場合ですと2年ごとに交代するという「CA8」という制度がありますが、それよりもサイクルをさらに短く1年にして見直しをしています。
ミドルマネジメントも役員になりやすい構造をまず作るということをここ3年、4年ぐらいで行ってきました。
我々の場合ですと2年前に東証マザーズに上場し、昨年東証1部に上場しました。
上場すると代表は兼務を外せと言われるんですね。事業部の責任者になってはいけないと言われます。
そうすると現場から離れていくんですよ。
それぞれの担当役員がいて、その下に部長がいて、マネージャーがいるような構造になっていくと、どんどん現場の感覚が最近なくなって来てるなっていう部分があります。
ミドルマネジメントと業務時間外に話す「宇佐美プロジェクト」
それで、今年に入ってから「宇佐美プロジェクト」を開始しました。
勝手に役員会とか全く何も話をせずに僕が話をしたいミドルマネジメントと今後伸びていきそうなメンバーを4人ぐらい各部署からピックアップして、「最近どうよ」とか「会社の課題、何だと思う？」みたいなことを議論しています。
時間は朝の8時半から9時半とか業務時間外に「宇佐美プロジェクト」というかたちで集めて、会社の経営課題そこで整理したりであったりとか。「最近こんなM&Aの話も来てるんだけどどう思う」みたいな議論をしています。
五十嵐 そんな話までするんですか！
宇佐美 もう全部やっちゃってますね。ある意味、思考プロセスを経験してもらうというのを取り組みを始めてます。とりあえず3カ月限定でやろうという話をして、比較的上手く進んでるなっていう部分がありますね。
曽山 週1回ぐらいですか？
宇佐美 時には週2～3回ぐらいでやってます。
曽山 そんな頻度で！
宇佐美 元々、役員合宿を僕ら3カ月に1回やってて、役員合宿で何を議論するかということを僕の壁打ち相手にもしたかったんですよ。
曽山 なるほど。自分の思考整理もしたいからそれは非常に良いですよね。
宇佐美 思考整理もしたかったということもあったので、役員合宿の前は問題の抽出と整理のため週2～3回ぐらいやっていました。
今、一旦そこが終わったので。今度週1回ぐらいのペースになっていますね。
五十嵐 ミドルマネジメントの候補層とか、ミドルマネジメント層と、直接社長が話をして、よもやま課題や相談をするということですね。
宇佐美 基本的には、3カ月か半年ぐらいで、1人か2人抜けて、新しい人を入れるよと、誰抜けるか分からないけどね、みたいな話をしていますね。
五十嵐 特にアジェンダを決めたりとかしてるわけでもなくってことですか？ ファシリテーターいるわけでもなくて、本当に膝を突き合わせて話してるということですね。
宇佐美 最近だと最初は全社課題を議論して、その後は（参加するミドルマネジメント層のメンバー）に「自分が今の部署で直面している課題は何？」みたいに、この4人みんなで考えようみたいことをしていますね。
「実は、最近部署移動を言われて、どうしようか迷ってます」みたいな、そういう悩みを議論しています。
曽山 いいですね。自分の悩みを議論してもらえるのもいいですね。
宇佐美 自分の悩みも4人で話をしていくことをやり始めています。
五十嵐 よくある、夜に社長と一緒に飲みに行きましょうみたいな社内の会食とかではなくて、仕事じゃないっていう会議にされてる理由みたいなものってあったりしますでしょうか？
宇佐美 会食は結構疲れるじゃないですか。飲んで2時間、3時間拘束されるし。
曽山 疲れますね。確かに。時間的な拘束もありますからね。
宇佐美 それよりも、朝8時半とかに来て1時間集中してやっていると結構頭の回転が上がるので仕事にも入りやすいというのもあって、朝にやってますね。
経営陣とミドルマネジメントが 1on1 で話す
五十嵐 なるほど。メルカリさんはどうですか。
小泉 うちはメンバーとマネージャーと役員という階層があり、このマネージャーがいわゆるミドルマネジメントだと思います。
会社のフェーズで言うと、やっとマネージャーを選び終わったみたいなフェーズで、これからマネージャー陣とどう歩んでいくかっていうところを考えています。
なので、今スタートしてるのは、経営陣とマネージャー陣の「1 on 1」ミーティングを積極的にやるようにしていますね。
僕は育成は実はちょっと難しいんじゃないかなと結構思っていて、あんまり会社がお膳立てするものじゃないかなと思っています。
本人がどう気づいて、どう自分のマネジメントスタイルを確立するかという話だと思っているんですよね。
それに寄り添って行こうという考え方で、各メンバーと「1 on 1」ミーティングを厚くしていこうというやり方で、これから進んで行ってみようかなとは思っています。
五十嵐 一方、サイバーエージェントさんぐらいな規模になるとミドルマネージャーと言われる人でも、大量な人数がいらっしゃるじゃないですか。
曽山 そうですね。数百人いますからね。
五十嵐 数百人のマネージャーが、自己流のマネジメントをもちろんやってもらいたいところもありつつも、必ずここはサイバーエージェント流として守ってほしいところが出てきたりはしないんですか？
曽山 やっぱりありますね。
基本的にまず新任のマネージャーは、部署横断で人事が責任を持って研修をやるということをやってます。
最低限、「マネージャーというのは、目標設定が大事だよ」とか。「面談をちゃんとやってね」「1 on 1やってね」とかというのを、最低限教えています。
あとは、各事業部でマネージャーの育成をやってくれてるので、そこは任せていますね。
経営者が育つ環境づくりをどれだけできるか
曽山 今、私たちがやってるのは、次世代の経営者の育成です。さきほどの小泉さんのお話の通り、育成は枠にはめても経営者なんて育つわけない。そこはすごく難しいのですよね。
経営者が育つ環境づくりをどれだけできるかなんですよね。
今、「CA36」という30歳以下のメンバーを18人を選抜し、1年間育てるというプロジェクトをやってます。
具体的には2カ月に1回この18人と役員が2人が参加する合宿を行っています。もちろん藤田も参加します。
合宿の1カ月前にお題が渡されるんですね。
例えば、私が担当役員だとすると、「新しい女性向けの人事制度を考えろ」とか、あるいは私がこういうことで課題があるから、「この事業の立ち上げる」とか、「赤字事業の戦略」とかリアリティのある課題を渡していますね。そして、18人に全員プレゼンをさせて、役員からリアルにフィードバックしています。
もう「お題」と「プレゼンテーション」と「フィードバック」だけです。
経営がどう考えてるかが分かる上、リアリティある課題を議論できる場になる。
これは、なかなかいいです。
五十嵐 そのプロセスとか、考え方、ロジックを全部支援していくということですね。
皆さんお話を伺っていると、いかに経営の当事者側に、疑似的あるいは本番の環境で巻き込んでいくかを仕組みとしてどう作るかを取り組んでいるということが分かったと思います。
ありがとうございます。
（続）
続きは 【最終回】「副業は性善説で認める」成長企業の働き方革命 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／根岸 教子
【編集部コメント】
続編(その10)では、会場からの質問を受け付け、副業認可の是非や、営業サイドと技術サイドの衝突を回避する仕組み等について議論しました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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