スマニュー、ソラコム、AnyMindトップに訊く「開発を内製化すべき理由」と「離職率を下げる取り組み」 | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

6. スマニュー、ソラコム、AnyMindトップに訊く「開発を内製化すべき理由」と「離職率を下げる取り組み」

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「教えてほしい!プロダクトのグローバル戦略」全7回シリーズの(その6)では、会場からの質問にスマートニュース鈴木さん、ソラコム玉川さん、AnyMind Group十河さんが回答します。各社がプロダクト開発を内製化する理由とは? 人材流動性の高い日本国外で離職率を下げる方法とは? ぜひご覧ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回250名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2020は、2020年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019のプラチナ・スポンサーの日本マイクロソフト様にサポートいただきました。


【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 6F
教えてほしい!プロダクトのグローバル戦略
Supported by 日本マイクロソフト

(スピーカー)

鈴木 健
スマートニュース株式会社
代表取締役会長兼社長 CEO

十河 宏輔
AnyMind Group
CEO

玉川 憲
株式会社ソラコム
代表取締役社長

(モデレーター)

濱野 智成
株式会社トレンドExpress
代表取締役社長

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最初の記事
1. スマートニュースが米国進出に見出す勝機とは?

1つ前の記事
5. ITサービスの海外進出、「GAFAとのガチンコ勝負」を避けるには

本編

濱野 残り30分ほどとなりましたので、未フォローの話題がありましたらそちらも議論できればと思います。

冒頭に会場からいただいた質問の中に「プロダクト開発をどこまで内製化するべきか」というものがありました。

先ほどのローカライズの話題と関連のあるポイントかと思いますが、皆さまどのようにお考えでしょうか。

アーリーアダプター向け製品を海外で販売するには?

株式会社ソラコム 代表取締役社長 玉川 憲さん

玉川 プロダクトの開発に関しては、僕らはプラットフォーマーなので内製して開発力を持つことが重要だと捉えています。

濱野 そうですよね。セールスやマーケティングはどうですか?

玉川 アメリカには、ローカルの直販部隊がいます。

ヨーロッパも同様なのですが、悩ましいのは、周辺国までカバーできないので、リセールすべきかどうかの議論です

個人的には、我々の製品はアーリーアダプター向けの製品なので、リセールはできないと思っています。

なぜならリセールする会社は、色んな商材を揃えて、お客さんに選んでもらうという販売スタイルが多いからで、そこにアーリーアダプター向け製品を並べても絶対に売れないからです。

でも、人生をかけてコミットしてくれるようなパートナーに出会えることもあります。

これは、アーリーアダプター向け製品であったAWSの時も同じでした。

AWSを使ってシステムインテグレーションしよう、という会社さんがほとんどない中で、数名ぐらいの部隊しか持っていなかった3社が、社長みずからが「面白そうだから」「これはきっと
伸びるから」と言って、AWSを広げることにコミットしてくれました。

結果、10年経って、各企業ともに非常に大きく成長されました。

家族のような絆がないと難しいかもしれませんが、一つの方法ですね。

外注依存は、事業スピードやクオリティ低下のリスクも

濱野 お二方は、プロダクト開発は内製化していますか?

鈴木 スマートニュースは、完全内製化です。会社一丸で進めるべきプロダクト開発を外に出してしまうと、ソースコードのクオリティや開発スピードが落ちたり、そうしたリスクもありますよね。

ただこれは、事業やビジネスモデルによってケースバイケースだと思っていて、よりローカライズ、カスタマイズが求められるような場合は、その限りではありません。

十河 我々も、変化が激しいマーケットでやっているので、とにかく新しいプロダクトを開発していかなければならないので、開発はすべて自社で行っています。

ただ創業1年目はマンパワーもないし「このプロダクトに関しては外注」ということもありました。

ただそうすると、新しいエンジニアが入社した際のコードの引き継ぎの問題が生じました。

優秀なエンジニアであればあるほど「いや、このコードじゃ無理っす……」と自社で書き直すことになるのです。

そうしたこともあり、今は全てのプロダクトを自社開発しています。

濱野 ありがとうございます。

高い人材流動性、他社からの引き抜きにどう対抗する?

写真左から、濱野さん、鈴木さん、十河さん、玉川さん

濱野 冒頭にあがった質問の中には、日本とは違う離職率の問題がありましたね。

この点についてはいかがでしょうか?

玉川 人事関連で言うと、アメリカで雇った人がすぐに退職していくことに悩んでいました。

ただ、アメリカは3年ごとにキャリアアップしてゆくのが当たり前の世界なので、今では多少割り切っています。

割り切っている反面、半分はまだ何かできないのかなと模索しているところではあります。

以前ICCのセッションでどなたかが言っていたのですが、本当にグローバルな企業、例えばトヨタのアメリカオフィスに行くと、アメリカなのに三河のにおいがするらしいです。

(会場笑)

みんな言いますよね? 日本のイケアのお店に行くと、スウェーデンのにおいがすると。

行くと、確かにスウェーデンぽいにおいがする気がします。

ですから、ソラコムが本当にグローバル展開をするなら、どこに行っても二子玉川のにおいがしないと、強い組織ではないと思っています。

その“におい”の本質が何なのかはいまだ探り続けている状態ですが、現地採用したスタッフにフルコミットしてもらえるようにならないといけないと思っています。

十河 超優秀なアメリカ人が退職すると言ってきたら、どういう対応をされていますか? 引き止めますか?

玉川 引き止めます。何とかしようとはします。

十河 僕も同じですね。

東南アジアで事業していても、目立てば目立つほど、優秀な人材にはグローバル規模で考えても大きな企業から高い給料でオファーが来て、引き抜かれます。

それこそ、ありとあらゆる手段を使って引き止めようとして、1回目は引き止めて残ったとしても、2回目以降は同じことの繰り返しですね。

離職率を下げるための採用・オンボーディング施策

スマートニュース株式会社 代表取締役会長兼社長 CEO 鈴木 健さん

濱野 そうですよね。日本は海外のどの国に比べても離職率が低いので、海外に進出すると現地の人材の流動性に悩まされます。

そうなってくると、トップを握ることや、対話を増やすなどしてビジョンレベルを共有した上でコミュニケーションを設計しないといけないと思います。

鈴木さんは、そうした施策を積極的に行っている印象があります。

鈴木 採用時において、ミッションにどれだけ共感しているかはしっかりと見極めます。

上位レイヤーで採用する際は特に重要視していて、それはなぜかというとその人がチームにカルチャーを浸透させてゆく立場になるし、採用面接する立場でもあるので、そこの軸がぶれていてはいけないからです。

次に大事なのはオンボーディングです。今は、世界のどこで採用をしても最初の約2週間は東京オフィスに来てもらいます。これは全社員対象で、ずっとやっています。

あとはカルチャー面で言うと、どのオフィスにも日本らしい何かを入れるようにしていて、例えば東京オフィスに行くと靴を脱いで裸足で働ける広大なエリアがありますが、これは海外オフィスにも導入しています。

オフィスデザインや環境もそうですが、やはりカルチャーの統一感、価値観の一体感がないと、人はすぐ辞めていってしまいます。また、会社で働くことで自分が成長するだけではなく、製品を通して社会に貢献したいと思って入社してもらった人ほど長続きする傾向があります。

それでも、家庭の事情だったりキャリアデザインの理由などから退職者は出ます。だから離職率はゼロにしなくてもいいと思います。

そもそもアメリカには、仕事は交換可能な状態、つまり誰でもその仕事ができるように進める文化がありますので、そこに助けられるという面もあります。

例えるなら、日本は石垣で再現不可能に仕事が積み上げられていくのに対して、アメリカは規格化されたレンガで色々なシステムが作られているイメージですね。グローバル化するのなら、当然後者のレンガ式で組織や業務内容を構築するべきです。このレンガと石垣という例えはソニーの盛田さんが提唱した概念です。

経営幹部としてシニア人材を採用する際の注意点

十河 我々はシニア層の採用に課題を感じているのですが、スマートニュースではどのような点に気をつけていますか?

これから事業を伸ばしていくには、経験豊富なシニア人材の獲得が大きな課題だと思っています。

鈴木 シニア人材を採用する際は、何度も面接をして、その人の得意なところやできないこと、苦手なことをより知るようにします。

採用は、当然採用することが目的ではなく、半年後、1年後にその人が社内で成功することが目的です。だから、どういう人材をその人の上司、あるいは部下につけるか、どういうサポートが必要か、など全体を考えて設計するべきです。

いくら実績のあるビジネスパーソンを採用したとしても、その人が全てのことをできるわけではありません。その足りない部分をしっかりと補完できるようなチームを作ることが大切です。

十河 なるほど、ありがとうございます。

玉川 ゴールデンルールみたいなものもありますよね。

組織が大きくなると、組織の成長に人材育成が追いつかないので、十河さんがおっしゃったようなシニアポジションを外部から採用することが多くなると思います。

これはAmazonにいたときも感じたのですが、そのときに半分以上は下から昇進させないと組織が崩壊するということです。

そのバランスをとらないと、うまくいかないなという感覚が強いですね。

(続)

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続きは 7. 勝ちパターンは1つではない。日本企業が世界で勝つためには【終】 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/尾形 佳靖/小林 弘美/大塚 幸/戸田 秀成

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