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「次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか」【K17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！6回シリーズ(その6)は、会場からの質問に答え、目標設定とフィードバックの仕組化や、成長機会を与えた人が失敗しそうなとき介入するか／失敗させるかについて議論しました。是非御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 3A
次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
佐々木 大輔
freee株式会社
代表取締役CEO
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長
(モデレーター)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレートエバンジェリスト
Yahoo!アカデミア 学長
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最初の記事
【新】次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか【K17-3A #1】
1つ前の記事
Yahoo!アカデミア伊藤学長が聞く④：社員間で軋轢をうまない評価方法はあるのか？【K17-3A #5】
本編
伊藤 ではそろそろ会場の質問をお聞きしたいと思います。採用や育成に関して何か質問ある方はお願いします。
質問者1 ウィルゲートの吉岡です。平尾さんは目標を3ヶ月で設定するということでした。
当社も目標を設定しています。その人の実力にあった目標の設定とフィードバックを適切の精度を上げていくことで人材の成長確度を上げられるのではないかと思っています。
そこをミドル層に任せてしまうと微妙な目標が設定されていたりフィードバックが甘かったりするので、「一回転」した経営陣が頑張ってそこをチェックしています。
つまり1人が10～20人のものを見ることでそれを担保しています。
皆さんの会社ではその目標設定をどこまでチェックされているのでしょうか。
目標設定とフィードバックの仕組化の部分で工夫されていることがあれば是非お伺いしたいです。
目標設定とフィードバックの仕組み化の工夫
平尾 ミッションマネジメントでは、結節点のミドルと色々な方とトップがいた時に、そこがどうやって因数分解されているかやシンクロしているかが大事です。
弊社はボトムアップの仕組みを入れていますが、トップとの予算編成会議への力の入れ方がものすごいです。
僕たちは事業計画書を500枚以上作るので、第3四半期が終わった1～3月はひたすらそれをやります。
じげん 代表取締役社長 平尾 丈氏
経営者が各部門長のボス達、すなわち『キングダム』でいうところの「千人将」とか「五千人将」クラスの”領土を張っていける”人たち、起業しても成功しそうな幹部とやりながらそこで握るということをやっています。
▶︎編集注：『キングダム』は週刊ヤングジャンプで連載中の漫画。中国の春秋戦国時代を舞台に、大将軍を目指す少年・信と後の始皇帝となる秦国の若き王・政の活躍を中心に、戦乱の世を描く(参考：Wikipedia)。様々なタイプの「将軍」が登場する。
それをどうやって落としていくのかというのはその五千人将たちのキャリアやケイパビリティの中で落としていって、結果責任の度合いは等級ごとに変わってきます。
五千人将であれば7割の結果評価とか、三千人将だったら6割の結果評価とかそのように等級制度の枠組みを作っていたりします。
しかし四半期が非常に大変なので、やめたいなと思いつつもスピードが下がってしまうのではないかという恐怖、経営者のジレンマがあって現状は四半期ごとにやっています。
もと早くしたいという気持ちはありますが、現場はかなり大変です。
上原 MBO（目標管理）に関してはマネージャーが半年と1年でやっています。マネージャーは2、3チーム持っている、どちらかというとピープル・マネジメントをやる人間がいます。
個人に対してはそのように半年、1年ごとです。
直接私がやるのは利益単位毎の事業計画の握りです。メンバーとは基本的な価値観とものの考え方だけを握るということをしています。
利益数字の握りだけは、基本的に私と3人のスタジオ長とディレクターとが握るというやり方をしています。これは四半期ごとにやっています。
佐々木 弊社は成果目標の査定については、先ほど話したキャリブレーションを四半期ごと（注：2017年9月時点）にやっていて、成果目標の達成度の議論よりも「このようにやったら良いのではないか？」というフィードバックの質を高める議論の方がより重要なことだと思っています。
freee 代表取締役CEO 佐々木 大輔氏
キャリブレーションは会議体を3段階に分けて実施していて、まずはチームメンバーの直接のレポートラインに該当する「ジャーマネ」とその上の「シニアジャーマネ」の間で「チームキャリブレーション」を実施します。
それから、ビジネスサイド、プロダクト系のシニアジャーマネが集まって「ファンクションキャリブレーション」を実施します。
最後は「メンバーサクセスコミッティーキャリブレーション」というのですが、僕とCOOとプロダクト、ビジネス系の責任者の4名、加えて人事のチームが入ります。ここでは、ジャーマネ層や著しく成長を遂げているメンバー、またはその逆のメンバーを中心に見ていきます。
僕は、プロダクト系のチームについてはどのようなフィードバックがされているのか全員分レビューしていますが、僕なんかはダブルチェックのためにいる程度で、周りのメンバーの方がフィードバックのレビューは上手です。
そのような3段階のチェック体制で、チームの枠を超えてフィードバック内容をブラッシュアップしているので、現場の「ジャーマネ」もこのような姿勢で見ないといけないとか、自分の洞察が甘かったというところが分かりやすい仕組みになっていると思います。
伊藤 目標のためのフィードバックではなく、成長のためのフィードバックということでは、おそらく3ヶ月単位でも間が空きすぎていて、できれば毎日やった方が良いくらいです。
GEは毎日フィードバックしているそうです。だから目標設定さえも必要なくなってきているそうです。
ヤフーでも一週間に1回フィードバックしています。
その意味で言うと、成長のためのフィードバックと評価においてのできたかできないかの評価は分けて考えても良いかもしれません。
3ヶ月や半年に1度だけフィードバックをされて意外な結果になっても少しずれが生じる可能性はありますよね。
だから年がら年中フィードバックすることが重要だと思います。
では質問をもう一つ取り上げたいと思います。
成長機会を与えた人が失敗しそうな時は？
質問者2 エイチームの間瀬と申します。（株式会社エイチーム執行役員／株式会社エイチームライフスタイル代表取締役社長 間瀬 文雄氏）
素晴らしいお話ありがとうございました。
今悩みがあります。マネジメントの教育をする時に、成長を期待して抜擢し、役割を与えてみても、中々思った通りにいかない時があります。
そのときにサポートをして周りのメンバーに迷惑をかけないようにした方が良いのか、そこを敢えて失敗させて痛い思いをして自分で学んでいくのが良いのでしょうか。
そこの線引きやサポートの仕方等で明確に決めていることがあれば教えてください。
伊藤 明確に決めていること、またはご自身のお考えについて、是非これも聞きたいですね。
上原 失敗させます。
もちろん粒度の差はあります。ディレクターだったら一ヶ月分の失敗はOKですが、二ヶ月連続で失敗になったらそれには一緒に入ります。
ただし途中で入ることはしないようにしています。
スタジオ長のレベルですと四半期毎です。四半期の間どんなやり方をして数字が悪化していても口は出しません。
しかし失敗が区切った期間までいってしまったら、それから先は一緒に問題解決をしようという動きを当社ではしています。
本人たちが「ケツ持ち」しないといけませんし、「ケツ持ち」した上で穴掘った人のケツは私が持つという順番です。
マイネット 代表取締役社長 上原 仁氏
佐々木 あまり明確な答えはなく、ケースバイケースです。
仕事の質やその人に今どれだけ期待できそうなのか、どんなチャレンジを負わせたいのかというところです。
そこに対する期待値によって、このくらいになったらサポートを求めてというのを、しっかり個別に握るということだと思います。
失敗して良い、して欲しいというケースもありますし、そこまで踏まないで欲しいという場合もあり、個々の場合に応じて対応することだと思います。
伊藤 どちらかというとこちらで決めるというよりもちゃんと握るということを個人個人でやるというイメージでしょうか。
佐々木 そういうイメージです。
若手がリスクをとってもよい”箱”を用意する
平尾 特に若手の抜擢に関してのご質問かと思います。
ビークルを分け、リスクテイクができる「箱」にいるというような設計の工夫でコントロールするのがじげん のやり方です。
たとえば「にじげん」という子会社があります。そこでは学生時代にベンチャーをやっていたような若手にその「箱」の中で「平尾の背中を見ながらやれ」といって経営してもらっています。
厳しくやりますがそんなにうるさいことは言いません。全体の事業ポートフォリオの中でのリスクをどこまで経営者としてバーを取っているかというところが1つです。
個人的にはリーダーシップとマネジメントの違いだと思っています。
リーダーシップ側で考えた時には優秀なリーダーがいれば全体として失敗しない可能性が高い訳です。
私は上司にも間に入る価値はあると思います。「親分のふんどし」という暖簾分けはあるにせよ、そこに対する介在価値はマネジメント側がリーダーシップをはれとかなり言っています。
それは上司や管掌役員の責任としているので、そこは皆一生懸命にやっていると思います。
伊藤 ありがとうございます。
それではそろそろ時間ですので、3名から今日の気づきや言い残したことなどを最後に一言ずつお願いします。
登壇者からのメッセージ
佐々木 先ほどの質問の回答の続きですが、任せたといって好きにやらせるのは駄目だと最近思っています。
明確な方針を与えたり、どのような期待をしているのかをしっかり伝えないとマネジメントではないです。
しかし、その粒度は人によって違うのでその粒度をしっかり持たせないといけません。その粒度を人によってしっかり変えるということなのだろうと思います。
期待値やこういう方針でやってほしいということを適度な粒度で言語化するというのは非常に難しくて、そこがチャレンジだと感じています。
先ほどの質問を受けてそう思いました。
上原 マイネットはゲーム産業の中で、運営段階におけるゲームサービスにフォーカスしている唯一の上場企業ということもあり産業構造の中の業態を作っているという観念でやっています。
業態作りをやるときに、既存の概念や常識に乗っかる人間ではなく、起業家を外から連れてくるなり中から生み出すなりということをやっていかなかれば1つの業態をつくりあげることなどできません。
そのため社員皆経営者主義という考えを持ってやっています。
ここからはそれをどこまで推進できるかという思いで経営をやっていきたいと思います。本日はありがとうございました。
平尾 今日はエンプロイアビリティの話をしたので、最後に1つじげんの中で社会実験していることをご紹介します。
働き方改革の中で、個人と企業との関わり方が変わってきています。
その中で私達は活躍できる人材の定義はわりとできているので、その人たちを採用でとりにいくということをかなり頑張っています。
じげん流の働き方改革を一言で言うと「フレキシビリティ」という言葉につきます。
何故支社を沖縄に作ったのかというと、沖縄でBPO的な人材を採用したいということでは全くありません。
今、UIターンのニーズはかなり高くなってきています。
働く場所や肩書き、ポジション、給料、日数、時間という枠組み自体を壊しながらやりたいと思っています。
例えば弊社の広報は社外にボスがいる形になっています。その分優秀な人を採用し、2週間に１度来てもらう形の雇用形態、P職というプロフェッショナル職を作ってやってもらっています。
また、欲しい人材に対してのエンプロイー・アビリティを上げるだけではなく、その人ごとに1対1で向き合った形の制度設計やフレキシビリティを持つことが今最近のテーマです。
この辺も今週沖縄で役員合宿をするのですが、もっともっと未来の組織を作りながら「次元を超えて」いきたいと思っています。
今日頂いた色々なテーマを私も持ち帰って議論していきたいと思います。
本日はご清聴ありがとうございました。
伊藤 皆さん色々なことをおっしゃっているものの、結局はほぼ同じことを言っているように思います。
実行させることが大事だということ。
そして実行させるだけではなくて機会を作るのが大事だということ、そしてその機会を作るのは経営者の役割であるということでした。
そして一人ひとりに対してはその力をリスペクトする。だから多様性がある。
しかしゴールは共有しようということですね。
そのベースにHRポリシーがある。経営そのものという感じもしますが、改めてそれを感じられる機会になったのではないかと思います。
皆さんのお役に立てることが少しでもあれば幸いです。本日はどうもありがとうございました。
(終)
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／本田 隼輝
【編集部コメント】
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