3.サイバーエージェント、組織改革の現場ーミドルの意識が変われば組織が変わる – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

3.サイバーエージェント、組織改革の現場ーミドルの意識が変われば組織が変わる

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「ベストモチベーションカンパニーの経営者が語る組織づくりの秘訣とは?」8回シリーズ(その3)は、サイバーエージェント社(シーエー・モバイル社)の石井さんが、組織の問題をどう解決していったか、実例をもとに語ります。ぜひご覧ください。

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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2017年9月5-7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 4E
エンゲージメントスコア ランキングトップ企業の組織づくりの秘訣とは?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

石井 洋之
株式会社シーエー・モバイル
代表取締役社長

梅原 一嘉
佐竹食品株式会社/株式会社U&S
代表取締役社長

(モデレーター)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役

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1.ベストモチベーションカンパニーの経営者が語る組織づくりの秘訣とは?

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本編

麻野 ではまずサイバーエージェント社(シーエー・モバイル社)の取り組みからお話頂きたいと思います。

これが2012年の時の状況です。

強みとしては人的資源と組織風土、弱みとしては上司の判断、行動、人材配置というものが出ていました。

魅力的な人材と一体感を持って働けることに魅力を感じているという人や風土のところが強みとしてデータに出ています。

一方で上司への満足度が低く、部署ごとの差が大きいという状況だったのかと思っています。

サイバーエージェント社の取り組み

石井 この時は500人程度の組織で、私が営業部門とコンサル部門の広告事業のトップでした。

スーパーで言うところの店長のような存在の局長と言われるメンバーが30人くらいいて、1つの局に15~20人くらいいるような組織編成でした。

そこでスマートフォンの広告チームだったり、金融に強いチームだったりが営業されていました。

一方でグーグルのプロダクトチーム、フェイスブックのチーム、LINEのチームというプロダクトサイドのチームと営業サイドのチームに分かれていました。

そのような500人ぐらいの組織でした。

株式会社シーエー・モバイル 代表取締役社長 石井 洋之氏

全体的には、いい仲間と働いているというスコアリングは高かったのですが、ベンチャー企業で上司との年齢が近いというような課題がありました。

また年下の上司がいたりする環境だったので、先ほど麻野さんがおっしゃった「上司の判断、行動、人材配置」に弱みがあるというスコアが出ました。

僕はもともと、従業員満足度を高めることでお客様満足度が上がるということが経営の大事な根本としてあると考えています。

そのためにまず、社員満足度を上げるためにはどこが課題なのかを調べる意味で2012年はサーベイを行いました。

麻野 ありがとうございます。賞を取るという結果をご覧になられたときはどんなご感想を持たれましたか。

石井 半分は「なるほど、やはりそうだな」と思いました。

要は何を目的にするかというと、30個のチームの組織のコンディションがいいのか悪いのかです。

いいところはおそらく伸び、逆に悪ければ多分人は辞め、業績は上がらないだろうと思いました。

もう1つこの前提があるのですが、僕の中で大きく組織改革をするときにいつもサーベイを使わせて頂いています。

2012年度は広告事業をまた再強化すると、弊社の藤田(代表)がスマートフォンのメディアを作ると言って、100人くらいをメディア事業に行かせました。

そうやって広告事業を伸ばすといったときに、どこが課題かを見るために調べることにしました。

そして業績が上がってきて2015年に更に業界で圧倒的にナンバーワンになるというときにサーベイをまた使って組織の分析をしました。

私はシーエー・モバイルの改革を2年前に任されたので、またそこでサーベイを取りました。

つまり定期的に改革の時にサーベイを取っています。

麻野さんのご質問にお答えすると、受賞して半分は新鮮さがありました。気づかなかったことがありました。

「このチームが課題なのだ」という気づきがあり、結局離職を止めることができたり、様々なアクションプランにつながりました。

新しい気づきが半分ありました。

麻野 ありがとうございます。つまり、改革をするときに打ち手が外れないように、確実に的に当てるためにサーベイを取るというイメージでしょうか。

そして取ってみると、半分は分かっていた結果だったけれども、半分は気づきがあったということだったと思います。

弱み:上司への満足の低さをいかに解消した?

麻野 ではここで具体的に、弱みの解消に向けてどんなことに取り組んでいらっしゃったのかをお話頂いても宜しいでしょうか。

石井 先ほど申し上げたように、部署長のことを弊社では局長と呼んでいます。

局長といっても20代後半から30代半ばくらいです。

当時の私は34、35歳で、同世代か少し年上の方もいました。その30人に対しての面談は毎月実施していました。

スコアの高いメンバーは毎月1回、スコアの低いメンバーは一週間に1回は面談を行っていました。

そして率直にフィードバックしていました。

とはいえ、スコアが低い人は落ち込みますよね。そのため僕はあまり叱らずに「一緒に頑張ろう」と言っていました。

梅原 それは石井さんが直接マネジメントしていたのですか。

佐竹食品株式会社/株式会社U&S 代表取締役社長 梅原 一嘉氏

石井 「店長」にあたる人が一番の成長の伸びしろだと僕は思っているので、そこへの対話はしっかりやりました。

麻野 30の部署があるのに月に1回は全員と面談して、低い部署とは1週間に1回やるとなると相当な時間を使っていたということですか。

石井 結構使っていました。1回あたり15~20分の場合もありましたが、きちんと行っていました。

面談だけではなく、悪い部門に関しては結構中まで入ってしまいます。

例えば飲み会に行ってしまうとか机に座ってしまうとか(笑)。

皆びっくりしますが悪いところは放置しないようにしていました。

スコアの低い部署とは徹底的に面談し、ハンズオンでサポート

麻野 スコアが悪いところの部署長と週1回15~20分どのようなことを話しているのですか?

石井 スコアの悪い項目があります。教育の部分やビジョンが伝わらないとか。

そういう項目が多分ファクトなのだろうと思うので、どのようなプレゼンをしているのだとかを話しています。

梅原 サーベイの結果を基に話し合う訳ではないのですか。

石井 はい。それだけではなく、どのようなプレゼンをしているかとか、朝会は何をしているのかとか、面談でどのようなことをしているかなどです。

麻野 例えば理念・戦略というスコアが低かったら、多分その部署長が発信している色々なミッション、ビジョンがあまり伝わっていないので、その場でプレゼンをやらせて、それでは伝わらないというフィードバックを各論でするということですか。

石井 そうですね。

梅原 その部署長は自分のところのサーベイの結果は知っているのですか。

石井 知っています。

それは30人全員の前で発表するので。合格発表のような形でやっています。ドキドキしますよね(笑)。

梅原 不合格と言われたところに行くのですもんね。

石井 そうです。弊社は全部オープンです。競争はあまりさせないですが。

ある意味、競争と協調のような文化があります。結構各論でいきますね。

麻野 データを基に突っ込んでいくという。

石井 もうどんどん行きます。

麻野 飲み会に石井さんが乗り込んで行くときは何をしているのですか。

スコアの低い部署の飲み会に乗り込む

石井 上司をいじります。部下との距離が空いているケースがあったり、若いので自己開示ができていないとか、いいところがあるのにそれを出し切れていないこともあります。

梅原 雰囲気が悪い飲み会とかもあるのですか。

石井 あります。いいところと悪いところの飲み会は違います。

だいたい上司をいじったりとか、いいところを言ったりします。

麻野 トップから上司のいいところを言うということですね。

石井 そうです。僕にはそのような役割もあると思っています。

誤解されているケースも多いです。一生懸命頑張っているのに伝わっていないというケースがあります。

だからそこについては結構サポートしていったりとか。

またメンバーを色々つないだり。

麻野 データを見ながら各論でやっていくということですね。

石井 そうですね。

また、もちろん個人は特定できない前提ではあるのですが。

しかし組織が小さいと、大体仮説で分かります。大体このメンバーが違和感があるなとか想像がつきます。

株式会社シーエー・モバイル 代表取締役社長 石井 洋之氏

しかし、違和感を持っていれば持っているほど、いいメンバーだったりします。

だからその人を呼び出して近況を聞いたりしてチームの入れ替えをしたり、上司と話す機会を作らせるとか、そのようなことをしています。

麻野 なるほど。各論で、ハンズオンで、サポートしていくというのが一番効果があるということですね。

石井 そうですね。

麻野 部署長も「スコアを上げろ」と言われてもどうしたらよいか分からないところをハンズオンで教えていくということなんですね。

(続)

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/本田 隼輝

【編集部コメント】

「飲み会に乗り込んでいくスキル」、経営者にとってとても重要なスキルであると感じました。データを俯瞰しつつも、打ち手は現場にあるという、非常にウェットで貴重なお話でした!(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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