10.”集合天才”を創り出せ – リーダーシップを超えた全員野球の組織づくり – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

10.”集合天才”を創り出せ – リーダーシップを超えた全員野球の組織づくり

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「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?」11回シリーズ(その10)は、会場からの質問を受け付け、「目標達成」「リーダーの定義」「危機意識の是非」などを議論しました。経営者同士の真剣議論です。ぜひ御覧ください。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

ICCサミット FUKUOKA 2018のシルバー・スポンサーとして、株式会社ガイアックス様に本セッションをサポート頂きました。


【登壇者情報】
2018年2月6日開催@永田町GRID
ICCサミット FUKUOKA 2018 プレ・オープニング セッション

「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?」
Supported by 株式会社ガイアックス

(スピーカー)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役

石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者

岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

中竹 竜二
(公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター /株式会社チームボックス 代表取締役 /一般社団法人スポーツコーチングJapan 代表理事

(モデレーター)

琴坂 将広
慶應義塾大学総合政策学部
准教授

「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?」の配信済み記事一覧

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最初の記事
1.最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?

1つ前の記事
9.セプテーニHD佐藤氏が編み出した組織の口癖「◯◯ with Love」

本編

琴坂 最後に質疑応答の時間にいたしますので、これをコメントしたい、これを聞いてみたいということがあればお願いします。

では、後ろの方。

質問者1 本日はお時間ありがとうございました。

藤田と申します。

リーダーシップに関して、私が一番大切にしているのは、目標達成力です。

目標達成力が重要だと認識しています。

先ほど皆さんからもいろいろありましたが、結局人間は優先順位なのかなという風に思っています。

達成したい目標が自分より上のところにあれば変化せざるを得ないですし、それが現在の自分の水準にあれば、自分自身がやりたいことをやればよいわけで、変化ができない。

目標達成力ということに集約されるのかなというような風に聞いていたのですが、何かそこら辺について、集約すると何になるのかというようなことを、もう少し教えていただければと思います。

「勝て」と言うとパフォーマンスが下がる

中竹 実はですね、細かい組織論の話で言えば、目標達成力というのはないんですよ。

総合力と結果論なので、目標を達成する力というのはないです。

これは何で構成されるかというと、目標設定力ですね。

あとは、麻野さんが言ったように、共有するのと共感するのは別ですから。

繰り返しますが、準備があったり、改善があったりで、そもそも目標達成力というのはないと思ってください。学術的にもですね。

更に言えば、目標達成を非常に大事だと思われていますが、実は、麻野さんの話にもありましたが、結局納得感も含めて、目標を本当のゴールに置くと、組織が弱体化しますし、個人のパフォーマンスも下がります。

つまり、勝て、勝てと言っているコーチは勝てないんですよ。

(公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター 中竹竜二 氏

数字、数字と言っているマネージャーに数字が出ないのと同じで、これはもう脳科学的にも明らかになっています。

これは先ほどのリーダーについての誤解と同じで、我々の目標に対する誤解が、ようやくここにきて、エビデンスで解明されてきたということですね。

これからICCも含め、このことを勉強しないと、目標が大事だと誤解したままずっと部下に語り続けることになります。

けれども、我々、世界のコーチの中では、今や「勝て」と言っているコーチに対しては注意をしますから。それはパフォーマンスが下がるから。

そのようなところまで世界は来ています。

石川 それは先ほどのテストステロン(攻撃ホルモン)が多分強すぎて、オキシトシン(共感を呼ぶ信頼ホルモン)が足りないんです。

「目標 with love」ですね。

(会場笑)

琴坂 うまくパクりましたね。

石川 これね、ずっと言いたかったんですよ (笑)。

いつか言ってやろうと思ってた!

▶編集注:前Partで、セプテーニHD佐藤氏が戦略目標を発表する場で言葉に「with love」を付けたら、それ以来、「with love」が目標の納得感を高めるだけでなく、社員の口癖になるほどまでに浸透したという話をいただきました。石川さんは、その話を聞いた後、ずっとパクりたくてしょうがなかったようです。

岡島 一つだけあるとすれば、今日は私たち割と大雑把に話をしてしまっていますが、当然リーダーシップの型は事業ステージによって違ってきます。

カリスマ型がいいステージもあるし、目標を達成しなければいけないステージもあると思うので、今日は割とその先のステージかつ一般的な話をしているということは、前提に置いていただいた方がいいかなと思います。

琴坂 ありがとうございます。

今のリーダーの定義とは?

質問者2 ありがとうございました。

今日会社に帰ったら、社員にも伝えたいと思っています。

たぶん今はリーダーシップを一人で持つ時代ではなくて、社員全員とか、多くの人間が持つ時代だと思うのですが、社長ではなく、社員に求めるリーダーシップも、今日の議論と同じだと認識していていいのか、という質問をさせてください。

琴坂 フォロワーシップ的な議論ですね。

中竹 そこはもう全く同じだと思います。

実は、リーダーの定義に本当に変わってきています。

コーチのコーチ、リーダーの世界でも、今までは、リーダーかマネージャーかという話でずっとやってきたわけですよ。

これがナンセンスだということが分かってきて、どちらでもいいではないかという話と、両方やるべきだという話が出てきています。

そもそも語源が違うという話もありますね。

それこそリーダーの定義はいろいろありますが、最近では、リーダーというのはとにかくその組織の中で、誰かに夢を与えたり、元気にさせたり、少し笑顔にさせたり、競争心を湧かせたりする人であると定義されています。

とにかく誰かをインスパイア(刺激)した人をリーダーとしましょうというのが、我々コーチディベロッパーと呼ばれる、コーチをコーチする側の中では、一番いい定義とされています。

ただ、これが絶対というわけではなく、より良い定義が出てきたら、それを皆で共有しようねという、そういう今フェーズに今はあります。

質問者2 ありがとうございます。

岡島 最初に私、集団天才(Collective Genius)で、皆で勝つ時代になってきた、だから信頼が必要というようなことを言ったかと思います。

ですから、すべてのリーダーが金太郎飴的に同じ型のリーダーである必要はありません。

中竹さんがよくおっしゃっているスタイル、という話ですが、エッジが立っている人たちがそれぞれの強み、スタイルを持ち合うというような形でのチーム制になっています。

これを言い換えると、コレクティブジーニアス、集団天才型という形になっていますね。

アメリカは完全にそうで、コトラーなども「全員マーケター」というようなことを言っていますし、そういう意味で言うと、もう全員で戦わないと勝てないと。

だからこそ優秀な人、ベスト・アンド・ブライテストのモチベーションを高めるような施策をとらなくてはならないのだと思います。

株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島 悦子 氏

全員野球に完全に変わってきていますね。

琴坂 ありがとうございます。

石川 「モチベーションクラウド」を全員入れてください。

岡島 with loveで (笑)。

危機意識を持つべきか?

質問者3 グッドラックスリーの井上です。

エンターテイメントの仕事をしているのですが、エンタメというのは結構楽しいので、皆楽しんでやってしまって、採算が合わなくなったりすることなどもあります。

その違いというか、危機意識のありやなしやみたいなことについて伺いたいと思います。

経営をしていて、キャッシュフローを見ていると危機意識のようなものは健全に持っているのではないかなと思うのですが、危機意識を持ち過ぎると萎縮してしまうし、危機意識が足りないと、何か採算が合わなくなったりとか、そういうことになってしまいます。

経営者としての健全な危機意識の持ち方というのはどの程度なのかが、何かもやついているので皆さんのお考えを教えてください。

そのほかでは、メンバーへの対応についてです。

たとえば、危機意識のなさそうなメンバーには危機意識を伝えるように、逆にありすぎる人には、いやそこまで持たなくていいからというように、自分の中では出力調整をしています。

しかし、先ほどあるがままに行った方がいいというような話もあり、自分とメンバーがどのように危機意識を持つべきなのか、自分の中にあまり明確な答えがないのですが、それについて教えていただければなと思います。

琴坂 ファンダメンタルな議論ですよね。

かなり目先にある数字のようなものと、長期の方向性とのバランスに近いようなイメージですか?

井上 そうですね。

たぶんそういう話もあるのですが、それよりはもっと、皆の力を引き出していくという観点かなと思っています。

自分から見て、上手く力を引き出せていないなと思えるメンバーがいて、その陰に、危機意識のようなものがあるのかなと思っているのですが。

琴坂 どのようにしたら引き出せるかという話ですね。

中竹 そもそも危機意識は大事だと思っていますか?

質問者3 先ほど「リーダーシップ=死線を超える」という話は、なるほどと共感したところがあって、そういう意味での危機意識というのは大事ではないかと。

事業の死線を超えたりとか、会社の死線を超えていく必要があるので、重要だとは思っています。

世の中に答えはないから、自分で決めるしかない

中竹 気分を悪くしないでくださいね。

平たく言うと、悩まれていて、少し歯切れが悪いじゃないですか。

コミュニケーションは大事ですか、やる気は大事ですかと問われて、いやコミュニケーションは大事でやる気は超大事ですと感じるなら、組織でそれを優先したらいいわけで、たぶん社長として危機意識がいるのかな、どうかなと考えているくらいの時は、それほど大事ではないんですよ。

質問者3 会社として大事じゃないと。

中竹 はい。

実は、これには正解があるわけではなく、危機意識なんて要らないよといって大きくなった組織もあるし、勝っているチームもあるし、逆にこの世の中は危機意識しかないよと言って成功している会社もあるわけですね。

僕自身は、ラグビーの監督として、「コミュニケーションなんて要らない。全員敵でいい」と言ってチームで日本一になりました。その翌年、「コミュニケーションがやはり一番大事だよね」と言って、優勝しました。

一年でですよ。

一年で全く違うチームの作り方をして優勝しているんです。

石川 チームに残った三年生とかは、びっくりですね。

中竹 いや、もうびっくりですよ。

「え?この人、去年言っていたことと全然違う!」みたいな。

言いたいことは、自分自身で本当にどちらが大事かということを決めなくてはいけないということです。

世の中に答えがあるように感じますが、(答えは)ありませんから。

岡島 今 井上さんが言っていたのは、もしかしたら危機意識じゃなくて、社員の当事者意識かなという気もしています。

琴坂 なるほど。

岡島 権限委譲をして、その人たちの力を引き出して最大化したいという問いだとすると、一人ひとりが自立自走で動いてくれるのが最高の組織ということですよね、今日の前段の話からすると。

当事者として、ないしは経営者として、それぞれが自ら考えられるかというようなことだとすると、当事者意識の出し方みたいな方法はあると思います。

モチベーションは目標や危機感に影響される

麻野 僕は、一定の危機意識はあった方がいいのではないかなと思っています。

これは相手にもよると思うのですが、V. ブルーム (V. Vroom) という人の期待理論と呼ばれる公式があります。

少し意訳が入っていますが、<モチベーション=目標の魅力×達成可能性×危機感>、モチベーションはこの掛け算で生まれると言われています。

▶参考:ビクター(V)・ブルーム「モチベーションと意思決定」(ダイヤモンド・オンライン)

たとえばある程度の強さの野球部が、甲子園に行きたいという目標を立てたとします。

この目標は魅力的です。

でも、実力的に絶対に実現不可能ならば、あまりモチベーションが上がりませんよね。

では1回戦突破を目標に設定したとして、これは絶対にクリアできるとしたら、あまり魅力的でないなと。

これは目標の魅力がないんですよね。

このまま練習しなかったら、せっかく決めた4回戦突破という目標が達成できない!としたら、これは危機感となります。

この掛け算だと。

これを英語に訳すと、目標の魅力が「Will」、達成可能性が「Can」、危機感が「Must」という風に置き換えられます。

もちろん組織の中でもバランスが必要だと思いますし、人によっても、どの要素にドライブされるかというのは、多少タイプがあるなと思っています。

株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野 耕司 氏

目標の魅力だけで走れる人、これは起業家に多いですね。

可能性ゼロでもいけますという人たち。

これを僕は、Willによってモチベーションを高める「ウィラー」と呼んでいます。

次に、できるかどうかをとても気にする人。

これできそう、となったらスイッチが入る。

これはCanによってモチベーションを高める「キャニー」です。

石川 キャニー??

麻野 キャニー。

後は、危機感でドライブされる人。

これは真面目な人が多いんですね。

「何をやりたい?」と聞かれると困るけれど、「これやらないとまずいから」と言われるとしっかり仕事をする人というのはいるんですよね。

これはMustによってモチベーションを高める「マスタニアン」と呼んでいます。

これらのモチベーションエンジンは人によって違います。

大企業などできっちりした業種だと、マスタニアンが結構多いですね。これやらないと評価が下がる、という危機感で頑張る人。

ベンチャー企業の経営者には、ウィラーがすごく多いですよね。

だから上場準備の過程などでマスト、つまりやらなくてはいけないという危機感が入ってくると、すごくモチベーションが下がるというベンチャー経営者が結構いますよね。

なので、人にもよるのかなという風に思います。

質問者3 それがパフォーマンスにも影響すると?

麻野 モチベーションに影響します。

質問者3 なるほど。ありがとうございました。

琴坂 あっという間に時間が来たのですが、最後に少し無茶振りをしてもいいでしょうか。

最初に「リーダーシップ」を説明するためのキーワードをそれぞれご紹介いただいたのですが、今日の議論を踏まえて、それをどのように説明できるか、もう一度お話しいただいてもいいでしょうか?

(続)

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続きは 自分に正直に、仕事の意義を見つけた人こそが信頼される【終】 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/浅郷 浩子/本田 隼輝/鈴木ファストアーベント 理恵

【編集部コメント】

自分がウィラーなのかキャニーなのかマスタニアンなのか気になります。リクルートにも、Will・Can・Mustシートというキャリア目標設定のフォーマットがあるそうですが、どれが色濃く考えられるか、ということでもあるかもしれません(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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