2. リクルートが継続的な成長を続けている秘密とは? – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

2. リクルートが継続的な成長を続けている秘密とは?

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「成長し続ける組織文化・採用を徹底議論」7回シリーズ(その2)は、リンクアンドモチベーションの麻野さんが、提唱する「5M」のフレームワークでリクルートの組織を分析・説明頂きました。是非御覧ください。
是非御覧ください。

▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(インターン)の募集をすることになりました。もし興味がございましたら採用ページをご覧ください。

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 6B
成長し続ける組織文化・採用を徹底議論
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
石井 洋之
株式会社シーエー・モバイル
代表取締役社長

上野 勇
株式会社セプテーニ・ホールディングス
取締役 グループ上席執行役員

宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO

(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役

「成長し続ける組織文化・採用」の配信済み記事一覧

連載を最初から読みたい方はこちら

最初の記事
1. 組織作りの思想と哲学を持った経営者が、組織文化・採用について語り尽くす!

本編


麻野 それでは本題に入っていきたいと思いますが、流れとしては成長を続ける組織文化・採用というテーマで、私から一つフレームワークとケーススタディーをお話しした後に、皆さんに質問していくという形にしたいと思っています。


麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員

慶應義塾大学法学部卒業後、株式会社リンクアンドモチベーション入社。
2010年、中小ベンチャー企業向け組織人事コンサルティング部門の執行役員に当時最年少で着任。同社最大の事業へと成長させる。2013年には成長ベンチャー企業向け投資事業を立ち上げ、アカツキ・ネオキャリア・ラクスル・ビズリーチなどに投資。全く新しいスタイルのベンチャー投資として注目を集める。自らも複数の投資先企業の社外取締役、アドバイザーを務める。2016年、新規事業として国内初の組織開発クラウド「モチベーションクラウド」を立ち上げ。著書に「すべての組織は変えられる~好調な企業はなぜ『ヒト』に投資するのか~」(PHPビジネス新書)。

私が用意している質問は1問か2問で、会場から積極的に質問をお受けしたいと思っていますので、質問を考えながらお聴きいただけるといいと思います。

組織を変えるための5Mフレームワークとは?

麻野 成長し続ける組織文化・採用というテーマですが、私なりに考えてみました。

まず事例を話さないと、どんな議論をするのかという目線が合わないと思うので、私なりに成長し続けている会社を1社分析してみました。

リクルートさんです。

麻野 今回リクルートさんも(ICCに)参加されているので、私が語るのはおこがましいと思うのですが、私はリクルート社の大ファンですので、継続的な成長をされている秘密はどこにあるのかを分析してみました。

麻野 私たちは組織を考える時に、5Mというフレームワークを用いています。

この5Mがしっかりとリンクしていると組織が成功すると考え、上の2つが非常に重要な要素なのですが、その1つがMessage(事業戦略)です。

「商品市場において顧客から選ばれるために、どんな方針を持つのか」というのがメッセージの部分です。

それとしっかりとリンクした形でMotivation、これは組織文化としていますが、労働市場から人材に選ばれるためにはどうするべきか、という方針や戦略の話です。

この2つがリンクしてバランスがとれていると、会社はうまくいきます。

うまくいかせるための操作変数として、下に3つ置いています。

1つはMission、役割設計。これは理念や階層、また機能をどう定義するのか、理念策定から組織編成に至るまでがMissionです。

次が左側のMembering、人材開発で、これは採用、育成、配置というようなものをイメージしています。

最後は右下のMonitoring、管理制度で主には人事制度のところ、等級、評価、報酬で、これらがリンクしている会社が強いということです。

特に私がサポートするときは、その会社でやっているビジネスモデルや事業戦略を左上において、それに合った組織文化はどう作っていくべきなのか、ということを考えます。

逆にサイバーエージェントの藤田さんは、

「まず組織文化ありきで、それに合った事業戦略をやると決めているんです。サイバーエージェントの文化に決済やECというのはあまり合わないので、メディアや広告、ゲーム等をやるんです」

ということをメディアでおっしゃっていましたが、順番はどちらにしたとしても、上の2つのバランスがとれることが大事だと思っています。

5Mフレームワークで考えるリクルートの組織

麻野 今回リクルート社で考えてみました。

継続的に成長されていますが、ずっと順風満帆だったわけではないと思っています。

いろんな壁もあったのではないかと推察していて、リクルート事件、創業者が事件に巻き込まれるということがあったり、ダイエーによる買収、バブル崩壊による業績悪化、借金も兆という単位で背負いましたが、それらを乗り越えてリクルートは成長してきました。

それはなぜなのか、というのを先程の5Mのフレームで私なりに読み解いてみました。
左側は、本来は具体的な事業戦略、ビジネスモデルを当てはめるのですが、今回のお題に合わせて「成長し続ける」と置いてみたらどうなるんだろうか、

麻野 どんな組織文化が必要なのかということで、圧倒的な当事者意識をみんなが持っている」という風土がこのような継続的な成長にとって大切だったのではないか、というのを1つの仮説として置いてみました。

麻野 そのために具体的にどんな施策をしているのかという点では、Mission、役割設計は非常に有名なかつての理念があります。

「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」

これは今よりももっと前に社是として使われていたものだと思いますが、リクルート社の方たちだけでなく私たちも聞いたことがあるぐらい、外に滲み出て浸透していた理念だったのではないかと思います。

麻野 これがまさに当時のリクルート社の当事者意識を表していたと思います。

人材開発はどんな取り組みだったか、これはあまりオープンに出ていませんが、弊社、リンクアンドモチベーション創業者の小笹芳央がかつてリクルート社で人事・採用を担当していたので、当時求めていた人材像について聞きました。

「3ホウ」というのを、新卒採用では求める人材要件として定めていたということで、1つ目のホウはアホウ、これは地頭が悪いというわけではなく、大学の成績が悪い人の話です。

大学の成績が良い人は銀行や商社にいくので、とにかくサークルやバイトに精を出していて、学校の成績が悪い人の方がリクルート社には合うということでした。

麻野 あとの2つは地方、貧乏で、このような人を採用していたそうです。

都会の裕福な家で育ったメンバーというよりは、「地方の公立高校で成績優秀で、家はそんなに裕福ではないけれど自分の力で大学行った」という人材を求めていて、この阿呆、地方、貧乏というのがスローガンの時があったと聞いています。

このようなハングリーな人材を採用していたのかなと思います。

最後は、モニタリング・管理制度です。

人事制度というよりは、管理会計の仕組みに近いのですが、当時のリクルート社はプロフィットセンター制度、PC制度というものを運用していました。

これはアメーバ経営(※)に少し近いのかもしれませんが、かなり細かい単位、グループのマネージャーレベルまでPLを落とし込んで、運用させるということをやっていらっしゃいました。

▶アメーバ経営:組織をアメーバと呼ぶ小集団に分けて、それぞれの計画を立案、達成していくことで「全員参加経営」を目指す。京セラ創業者の稲盛和夫氏が提唱。詳しくはアメーバ経営

現場のラインだけではなく、管理のスタッフにも提供されていて、当時人事にもPLがあったらしいです。

小笹が人事をやっていた時は、新卒採用で1人採用して現場に配属すると、東大生だったら売上120万円とか、といった形で人事部も売上をバーチャルに計上し、経営者のように営業利益を管理して出していたそうです。

これも社員の当事者意識が非常に高まる仕組みだと思っております。

麻野 このように、「成長し続ける」を実現するために圧倒的な当事者意識、そうした組織文化を育んできたのがリクルート社だと思っています。

3ホウに当てはまるハングリーな人材を採用し、自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ、というような社是で当事者意識を高め、プロフィットセンター制度という管理会計の仕組みで「皆経営者」という意識を持たせました。

だから、壁にぶつかったときにも、「この会社ダメなんじゃないかな」という日和見主義で向き合うのではなく、「自分たちでなんとかしていこう」という当事者意識、「創業者がいなくなっても自分たちでやるんだ」という当事者意識がリクルートの継続的な成長を実現したのではないか、というふうに分析してみました。

本日登壇されているのは継続的に成長されてる3社ですので、自社のどのような組織文化が成長に役立ったのか、何を意識しているか、ということをお話しいただけたらと思います。

(続)

次の記事を読みたい方はこちら

続きは 3.組織が拡大していくとき、いかに個人の熱量を維持するか【VOYAGE GROUPの事例】 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/城山 ゆかり/浅郷 浩子/本田 隼輝

【編集部コメント】

リクルートの「3ホウ」が驚きです。これが決まるまでに、どんなプロセスがあったのかのかも気になります。(浅郷)

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