3. 組織が拡大していくとき、いかに個人の熱量を維持するか【VOYAGE GROUPの事例】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

3. 組織が拡大していくとき、いかに個人の熱量を維持するか【VOYAGE GROUPの事例】

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「成長し続ける組織文化・採用を徹底議論」7回シリーズ(その3)は、2017年「働きがいのある会社」1位に選ばれたVOYAGE GROUPの宇佐美さんが直面した組織の危機、それをどう解決していったかについて具体的に語ります。ぜひ御覧ください。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 6B
成長し続ける組織文化・採用を徹底議論
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
石井 洋之
株式会社シーエー・モバイル
代表取締役社長

上野 勇
株式会社セプテーニ・ホールディングス
取締役 グループ上席執行役員

宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO

(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役

「成長し続ける組織文化・採用」の配信済み記事一覧

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最初の記事
1. 組織作りの思想と哲学を持った経営者が、組織文化・採用について語り尽くす!

1つ前の記事
2. リクルートが継続的な成長を続けている秘密とは?

本編


麻野 本日登壇されているのは継続的に成長されてる3社ですので、自社のどのような組織文化が成長に役立ったのか、何を意識しているか、ということをお話しいただけたらと思います。

お題は「成長し続けるために必要な組織文化とそのための施策は何か」です。

では宇佐美さん、少し難しい問いではありますが、VOYAGEの組織文化、成長するための施策は何かを一言で教えていただけたらと思います。

組織の熱量を保つためには3階層が理想

宇佐美 先ほどスライドに出ていたことだと思います。

今回お題をいただいてかなり考えたのですが、組織がどんどん大きくなっていく中で、個人の熱量をどう維持していくのか、というのが大事な組織文化といいますか、考え方だと思います。

やはり、インターネット業界で成長し続けていこうとすると、経営環境が3年から5年でどんどん変わっていく中で、業態を変えたり事業を新しく作っていったり、どんどん新しいものに変えていけなればいけません。

それをやろうとする時に、結局 誰か熱量を持った人がそれを推進していく必要がありますが、組織がどんどん大きくなっていくと組織全体の熱量もだんだん下がっていきますし、熱量のある人が熱量を維持し続けるのが難しくなります。

だからこそ、個人の熱量をしっかりと認め、時には引き上げたりサポートするような組織文化が必要だったと思います。

麻野 組織が拡大する中でだんだん薄まっていく熱量をどう維持、向上するか、というのがポイントということですね。

株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野 耕司氏

確かに弊社のモチベーションクラウドというツールで組織状態を数値化、可視化しているのですが、スコアは必ず拡大とともに下がっていきます。

それをどう維持、向上するかはすごく大事だと思います。

VOYAGE GROUPは今何人いらっしゃいますか。

宇佐美 社員は340名ぐらいです。

麻野 やはり340名くらいになると、50人の頃の社員の熱量を維持するのはなかなか難しいと思いますが、どのように維持していらっしゃいますか。

宇佐美 まずベースの部分として、社内の中でいろいろ挑戦する機会を作るのが大事だと思っています。

会社としてそのようなことが大事だと思うようになったのは2004年頃です。

株式会社VOYAGE GROUP 代表取締役社長兼CEO 宇佐美 進典氏

ちょうどその当時組織が100人ぐらいになり、100人で1つの事業を運営していたのですが、いろいろなことをやろうとすると、他の部署との調整等が必要となりスピードも遅くなっていきます。

それに伴って熱量も下がっていきました。

その時に取り入れたのが、事業部制でした。

100人の規模で事業を捉えるのではなく、大きくても30人位の規模にして、事業部ごとにPLを持ち、自分たちがやっていることが何に繋がっているのかということを、ちゃんと一人ひとり認識できるように進めていく、というのが最初に行った施策です。

そうすることにより、まず事業に挑戦する機会をベースとして作っていく、ということをやっていきながら、挑戦する機会を作るだけでは足りない部分があるので、次は採用で、熱量が高い人をどう採用するかを特に新卒採用を中心に取り組みました。

熱量が高い人は意外なことに、周りに他にも熱量が高い人がいないと熱量がしぼんでしまいます。

熱量が高い人だけのチームを意識的に作り、パイプラインを作ることで何となく熱量がそれが横に波及していくような構造を作って、そこで採用と組織に移動させていく、ということを行ってきました。

組織を分けるタイミングの見極め方とは?

麻野 少し突っ込んで聞きたいのですが、最初の事業部制というお話は、真ん中のミッションの組織編成と、それに伴うPLを任せるという管理制度のところだと思います。

組織や人事の話というのは採用や育成等、人材開発寄りの話しになりやすいのですが、本当にすごくインパクトがあるのは組織編成や管理会計の部分だと思います。

それがあまり組織の文脈で語られないのは問題だと思っているので、非常にいいボールをもらったと思っています。

特によく言うのは、人数が増えたときに大きな1つの豪華客船にするのではなくて、小さい小舟の船団にしていくと、熱量、当事者意識を落とさずに続けられるという話だと思います。

会社を事業部制にしてある程度のPL責任を持たせ、結果を出せばあまり干渉しないよ、という形に任せていくタイミングの見極め方というのはあるのでしょうか。

これは非常に難しく、私も分社化、事業部制、カンパニー制の導入のタイミングについて相談されることが多いので、宇佐美さんがどのように考えていらっしゃるか、是非お聞かせください。

宇佐美 組織の成熟度や現場のマネジメントレベルの成熟度にもよると思いますが、比較的若い人がマネージャーになったり、組織の上に立ちやすい構造にあるとすれば、30人が1つの単位だと思います。

30人だとちょうどトップが1人、マネージャーが4、5人いて、マネージャーに4、5人のチームメンバーがいるので、一番気持ち良くコミュニケーションができ、問題が起きにくい構造だと思います。

頑張れば50人ぐらいまでは3層でも上手く回ると思います。

50人超えてくると、4階層、5階層になってくるので、3階層でいけるところで限界が出始めたら、多少コストの負担が増えても事業部で分けてしまう方が結果いいと思っています。

麻野 今の短い話しの中にすごく参考になる話がありました。

1つはマネジメントレイヤーの成熟度の話ですが、よく組織編成の話をする時に「事業戦略はこうだから組織編成はこうしよう」、「こういう事業を2つやりたいから、事業部は2つにしよう」という話がでます。

しかし、結局任せられる事業部長がいるかという問題があり、それが1人しかいなかったらくっつけて1つの箱にするしかないですし、仕事をさせた方がいい人が3人いたら3つ事業部を作った方がいいかもしれません。

人ありきで箱を描く、マネジメントレイヤーの成熟度はすごく大事だと感じます。

株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野 耕司氏

もう1つは、人数の話が具体的で面白いと思ったのですが、10人から50人ぐらいで事業部を分けることを考え始めるというのも、確かにそうだと思いました。

1チームの人数は、セオリーではBtoBで複雑性が高い業務だと、1チーム5人ぐらいまでがいいと言われていて、BtoCやもう少しシンプルな業務だと10人ぐらいまでいけるといわれています。

5人のチームが5つあって、その5人のマネージャーを1人が束ねるというと25人です。

10人のチームが10個あれば100人ですが、その間の中の30人から50人位の時に分けてやらせることを考え始める、ということですね。

宇佐美 そうですが、fluctという広告のプラットフォームを作っているチームはもう100人ぐらいの規模になっています。

当初想定していた30人ぐらいの組織規模ということよりも、事業として成長していく中で、プラットフォームのビジネスはなかなか組織として分割しにくいというのがあります。

そこは悩みながらやっている部分があります。

麻野 規模と任せられる責任者、あとは事業特性を見て、バリューチェーンが長くてちゃんと繋がっていることが大事となると1つの箱にしたほうがいい、というのを考えながらやられているということですね。

まずは熱量を持つ集団、それから全体に伝播させていく

麻野 採用のこともお話してくださいましたが、パイプラインを作って横に広げていく、というのはどのようなイメージですか。

宇佐美 元々VOYAGE GROUPの創業時のビジネスはメディアでした。

メディアを作っていくというのは、ものづくりの考え方なので、メーカー的な考え方です。

メーカー的な考え方で採用していくと、企画を考えるのが好き、面白いものを作るのが好きという人が増えていき、ガツガツ売上を取りに行く人が増えるわけではありませんでした。

結果として気づいたら組織は農耕民族的なおとなしい人の集まりで、コツコツ良いものを作るのですが、なかなか新しいトレンドに対応して変化していくことができにくい組織になっていました。

2005年ぐらいに、そういった部分を変えていかないとだめだと思いました。

麻野 農耕民族が増えてきて、狩猟民族を入れないといけない。

宇佐美 そうです。ただ狩猟民族的な人を入れようとしても狩猟民族の人は実は寂しがりやの人が多く、狩猟民族の人が一定数いないと、他の狩猟民族がいるところに行ってしまうのですよね。

株式会社VOYAGE GROUP 代表取締役社長兼CEO 宇佐美 進典氏

麻野 この会社は自分と合わない、と思ってしまうということですね。

宇佐美 そうです。

ですから、狩猟民族の人達のチームがいると、お互いに高めあったりモチベーションを上げる、という感じになり、それが一定の規模になってくると、それをミックスさせて民族を融合する、といったイメージです。

麻野 それは面白いかもしれないですね。

会社の文化を創る、変えるという時に、全体を一気にやろうとすると分散してしまいます。

結局既存の文化に馴染んだメンバーが多いので、そちらに引っ張られてしまう。

1か所に固めて、これから創りたい文化の濃い集団にしてから分散させて伝播させていく、というやり方ですね。

宇佐美 そうです。まずはそこに新卒で狩猟民族的な志向をもった人を優先的に入れていき、そのような人達を多くしていきました。

そして、そういった集団が一定程度規模になる中で、上手く会社の中で評価したり認めることによって、結果として人が移動しなくてもカルチャーが滲むように広がっていく、といった感じです。

麻野 それは非常に面白いですね。

宇佐美さんに言われて気づきましたが、弊社も同様に行っていて、新卒採用のピーク時に、各現場のエースを2か月間ぐらい抜いて、新卒採用チームに入れます。

そのチームは創業からトップの小笹が見てましたので、2か月採用するなか「うちはこういう会社なんだ」という「リンクアンドモチベーションイズム」がで叩き込まれ、そのあと現場に散らしていきます。

1か所に集めて注入して散らす、というのは確かに効果的かもしれないですね。

宇佐美さんから、成長していくには熱量をどう維持するかという話の中で、大きな1つの箱で戦うのではなくて、小さな事業部を作ってその中で当事者意識を持たせてやっていくということ、そしてそのタイミングについてお話しいただきました。

あとは、文化がどんどん受動的、農耕民族型になってきたら、どこか1か所に文化を変えるようなチームを作り、それを散らしていくことで熱量を保っていく、という話をしていただきました。

(続)

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続きは 4.目標設計と適材適所が成長するための組織文化改革の鍵 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/城山 ゆかり/浅郷 浩子/本田 隼輝

【編集部コメント】

熱量が低いところに高い人を投入して、全体を高めるというイメージがあったので、「熱量が高い人は意外なことに、周りに他にも熱量が高い人がいないとしぼんでしまう」というのが、おっしゃるように意外でした。着火型の人は、それを上回るパワーを持っているということなのでしょうか。(浅郷)

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