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『上場ネット企業経営者が語る「変化し続ける経営」とは！？』6回シリーズ(その5)は、成長を続けるネット企業ゆえの“高い人材流動性の課題”を議論します。独立志向のある優秀な人材に対して、上場企業経営者はどのように向き合っているのでしょうか？ ぜひご覧ください！
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ICCサミット KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.)様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 10B
変化し続ける経営
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
真田 哲弥
KLab株式会社
代表取締役社長 CEO（当時）
内藤 裕紀
株式会社ドリコム
代表取締役社長
(モデレーター)
佐藤 裕介
株式会社フリークアウト・ホールディングス
代表取締役社長（当時）
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▶『上場ネット企業経営者が語る「変化し続ける経営」とは！？』の配信済み記事一覧
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最初の記事
1. 業界のギャップを見つけて“選択と集中”で変化を遂げる「マイネット」
1つ前の記事
4. ドリコム 内藤氏「社長直下の小チームでAR・AI・ブロックチェーン・HTML5などの研究開発を推進する」
本編
佐藤 では次は、少し目線を変えて話していきます。
テーマである「変化し続ける経営」という意味では、当然新しい事業を作るということになります。
どうやって持続的に上場企業として成長していくか、というところを見たときに、その事業を担う「人材」についてお伺いしたいと思います。
当然自分の限界ももちろんあるので、上原さんのように（副社長の）嶺井さんみたいな方がいて、「既存事業」と「新しいところの探索」という両輪が走るようになっていることもあります。
このように、「変化し続ける経営」というのは人材に依存する部分も非常に多いと思います。
最近は優秀な事業家になりえるような若手にとって、シード期のファイナンスはばんばんできてしまうので、起業のハードルは非常に低くなりました。
その中であえて自分たちの輪の中で一緒にやっていこう、というのはどのようにやられているのでしょうか。
再現性が問われる部分だと思います。
「内部からこうやっています」とか、「外からどうにか引っ張って来ています」と言う話で言うといかがでしょうか。
宇佐美さんのところは新卒採用がうまくいかれているイメージがありますが、どのようにお考えでしょうか？
上場すると、尖った人材を惹きつけ難くなる？
株式会社VOYAGE GROUP 代表取締役社長兼CEO 宇佐美 進典 氏（写真中央）
宇佐美 基本的に事業に関しては、内部で自分たちで作って大きくして行く、ということを原則としてやっています。
ただし、上場前と後でそこのモードが変わったと思います。
上場前は新規事業も比較的やりやすかった、というより実際やっていた部分があります。
しかし、上場して市場から「成長」を求められてくると、0→1をやるという部分と既存の10を100にしてそれを1,000にするというところだと、どうしても後者をやった方がいいとなります。
そうして、新しいことになかなか取り組みにくくなってきました。
それに伴って、新しいことに対して今までとは違うやり方で取り組んでいかなければならないフェーズに入ってきた、という課題意識を今非常に持っています。
佐藤 新しいことへのトライが減って来ると、どうしても社内の盛り上がりというか、とくに尖った感じの人材からすると「なんか飽きて来たな」みたいになってきますよね。
そのバランスが難しいのではないかと思いますが、工夫されている点はありますか？
宇佐美 実際としてはそういう人たちに任せていくしかないと思うのですが、任せるもの自体のレベル、つまりビジネスの難易度がここ最近上がっていると思います。
小さいビジネスを作るというよりは、大きいビジネスを作っていくことが求められています。
そのためそこについては僕たちも試行錯誤中です。
もしかしたら「働きがいがある会社だ」とうまくいっているように見えるかもしれませんが、実体で言うとかなりそこは悩んでいるところです。
佐藤 既存事業が伸びていますもんね。
そうすると、新規事業にを立ち上げたとしても既存事業側にもまだリソースが欲しい、となりますよね。
宇佐美 そうですね。
佐藤 真田さんはいかがですか。そのあたりについては同じような課題意識を持たれていますでしょうか？
「優秀な若手がすぐに独立してしまう」という悩み
KLab株式会社 代表取締役社長 CEO（当時）真田 哲弥 氏
真田 ものすごく課題意識があります。
「こいつは面白い」と目をかけていた人に限って自分で起業してしまいます。
それはそれで人としては嬉しいので「頑張れよ」と送り出しますが、社長・経営者としては「こいつ楽しみにしてたのにな」と思います。
「行くな」と言ってしまうと自分のケツの穴が小さいようで嫌です。
だから「頑張れよ」と送り出しながらも、内心では「くそー」と思います。
そこは今もの凄く難しくなっています。
上場してそれなりの会社規模になっていくと、その中で活躍するタイプと、スクラッチから創れる、つまり0→1を創れるタイプは全然別のタイプの人材です。
そのように0→1を創っていけるタイプは、やはり最終的に独立してしまいますよね。
昔だと、そうした人材も30歳になるくらいまでは社内にいました。
私は、もともと独立して起業したい人を一部集めています。
真田塾とか真田学校とかそういった形で、もともといずれ起業をするつもりで、でも若いときは真田さんのもとで修行したいです、という人を一定数、採用しているんです。
その人たちが独立する年は昔は30歳くらいでした。
ですから大学を出てから8年間くらいの間に教えてしっかり回収ができるので、そこから独立する分には帳尻があっていました。
しかし最近はどんどん若年化していって、回収する前に辞めていかれると辛いですよね。
正直に言ってしまいますと（笑）。
（壇上笑）
宇佐美 そこについては、報酬制度はいかがですか。
佐藤 「真田信託ストックオプションスキーム」というか……
宇佐美 そうそう、気になっていました！
人材を引き止めるのに報酬制度は効きますか？
真田 うーん……何かをやらなければいけないと思っています。
ですが、上場してしまって先ほどのグラフのような株価の状況の中で、今はその報酬制度やストックオプションがそのような引き止めに効果を発揮しているかというと、なかなか発揮しているとは思えません。
報酬制度についてもなかなか柔軟にやりづらいです。
割とゲームの運用をこつこつやっている人も社内にいて、社長直下での新規事業に対して非常に高い報酬をあげることは社内のバランスとしてできません。
そんな中で割と手詰まりになっています。
佐藤 暗い感じになってしまいましたね。
（壇上笑）
真田 暗いですね。
才能ある若者には、グループ子会社上場という道も
宇佐美 ちょっとお聞きしたいのですがいいですか。
最近上場している会社の経営者の方と話をしていると、子会社上場を検討し始めている人が多いように思います。
真田 その通りだと思います。
その才能ある若者が独立して全く別の資本で起業して行くぐらいなら、子会社上場の道で一定の比率の株を持ってもらって、グループ内で子会社上場してもらう方がまだ良いです。
弊社の場合も元社員が独立して、凄く成功しているケースがたくさんあります。
投資家の皆さんからは「なぜ（その人材を）手放したのですか」と言われます。
しかし、手放した訳ではありません（笑）。
それであれば、才能のある人には個人でも株を持ってもらってグループ内上場という方向性を模索しています。
佐藤 最近は割と歴史が長めのベンチャーの中にも、そのように方向転換をする企業が結構あるという感じがしますね。
宇佐美 フリークアウトさんもそうですね。
佐藤 割とそちらの方面に行くのかなという感じです。
マイネットでは「起業に失敗した人」を採用する
佐藤 上原さんのところは、ゲームごとにスタジオが分かれていて、かつゲームプロデューサーの流動性というか、イケているプロデューサーはどこのスタジオでも成果を出す訳ですよね。
上原 そうですね。
佐藤 しかも、PLもスタジオ制だとわかりやすいですね。
上原 そうですね、39のスタジオがあったら39のPLがあります。
佐藤 その中ではドラスティックなインセンティブ制になっていたりするのですか。
上原 運営現場の方はそんなにドラスティックなことはないです。
利益の多寡を測っています。
基本的にゲームは全部のデータが取れるので、将来的なモデルがだいたい見えます。
データに基づいてタイトルの地力が見えるので、その地力の上にどれだけの利益を作れたかです。
それを1人当たりに按分して1人当たりの付加価値を算出します。
完全にアメーバ経営で、そうやって評価しています。
株式会社マイネット 代表取締役社長 上原 仁 氏（写真中央）
その付加価値をもの凄く作れたチームに関しては、それだけの評価というか昇給を出すということをやります。
運営側はそのような感じです。
あともう一つが、採用に関して、これも流行り・廃りだと思います。
起業家になりそうな人材ではなく、起業に失敗した人を採用します。
基本的に私は起業家が大好きなので、とにかく会ったり、ご飯を食べにいったりします。
辛くなってしんどくなった頃に甘い声をかけるわけではないですが、「個人で借金を大きく作ってしまった」という人がいたら一度それを肩代わりしてでも、マイネットに来てもらうということをやったりします。
そうやって起業家人材、むしろ起業に失敗したからこそのノウハウを持っている、そのような人材を取りに行くことをとても積極的にやっています。
平均年収を高めて競争力を確保する
佐藤 内藤さんのところはどうですか。
極端な報酬設定などは内部にはあまりありませんか。
内藤 弊社の場合は、退職する社員の理由として「起業する」というのがとても多いです。
株式会社ドリコム 代表取締役社長 内藤 裕紀 氏（写真左）
ただ、それを仕組み化しようとチャレンジしてみましたが難しいので、基本的には相対（あいたい）で、起きたときにどうするかを考えることにしています。
また今働いている人に対しては、どうやって平均年収を高くするかということに取り組んでいます。
会社としての働く場所としての採用力や、辞めなくて済む競争力を上げようとしたときに、やはり平均年収を上げることが重要だと考えています。
しかし固定給で全部上げていくと大変になっていくので、固定給と変動給に分けて、変動給部分をどうやって上げていくかです。
もともと平均年収が500万円くらいでしたが、今は670〜680万円くらいになっています。
あと1〜2年で750万円くらいにします。
750万円の想定としては、150万円の部分が変動で600万円が変わらない部分です。
そういった給与設計の部分で取り組みをしています。
佐藤 給与ベンチマークのようなものを経営レベルでおいているのですね。
内藤 そうですね、そうしないといきなりは上げられないので。
評価方法などを全部変えないといけないので、2年か3年のスパンでないと作れません。
それを今やっています。
給与設計は競合他社をどれくらい加味するか？
宇佐美 ちなみに給与設計する時に、業界の中のどこと比較してどこよりも高くする、というようなことはありますか。
例えば採用でバッティングする会社があるときにそこと比較して給与水準を高くするという考え方なのですか。
内藤 結局今はほぼ一緒になっています。
インターネット業界の上位のところはだいたい年収700〜750万円の間が上位で、平均年収で800万円超えるところは上場企業のデータとしては見たことがありません。
そのために750万円という設定をしたというのはあります。
佐藤 変化を生み出せるタイプの人材に外部から来てもらうにあたって、内藤さんが直接やってらっしゃることなどはありますか。
内藤 どちらかというと勝手に入ってきます。
そのときにどうやってそこに対応していくか、という方を前提としています。
積極的にそのような人をピックアップして採用するということはあまりやっていません。
佐藤 逆にリアクティブに「こういうことをやろうと思っています」というようなことが社内から上がってくると、「じゃあこうしよう」とオプションを提示するという形ですか。
内藤 「こんなことをやりたいです」と採用時に言ってくる人もいるので、それにどう対応するか、などです。
仕組み化にも色々チャレンジしてみましたが、起業家のタイプはそれぞれまったく違うので、仕組み化は難しいという前提に立っています。
佐藤 ありがとうございます。
時間も迫ってきましたので、会場の皆さんからご質問を頂きたいと思います。
(続)
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／尾形 佳靖／戸田 秀成
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