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『上場ネット企業経営者が語る「変化し続ける経営」とは！？』6回シリーズ(最終回)では、会場からの質問をきかけに事業撤退ラインの引き方を議論します。挑戦を重ね成長し続けるためには、時として撤退も必要。上場企業経営者はどう決断し、実行しているのでしょうか？ ぜひご覧ください！
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ICCサミット KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.)様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 10B
変化し続ける経営
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
真田 哲弥
KLab株式会社
代表取締役社長 CEO（当時）
内藤 裕紀
株式会社ドリコム
代表取締役社長
(モデレーター)
佐藤 裕介
株式会社フリークアウト・ホールディングス
代表取締役社長（当時）
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▶『上場ネット企業経営者が語る「変化し続ける経営」とは！？』の配信済み記事一覧
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最初の記事
1. 業界のギャップを見つけて“選択と集中”で変化を遂げる「マイネット」
1つ前の記事
5.「ネット業界では優秀な人材がすぐに独立してしまう」成長企業ゆえの悩みとその対処法
本編
佐藤 時間も迫ってきましたので、会場の皆さんからご質問を頂きたいと思います。
質問者1 BNGパートナーズの藤田と申します、本日はありがとうございました。
愚問かもしれませんが、「変化をし続ける」ということは皆さんにとって呼吸と同じくらい当たり前だと思うのです。
しかし、そこに対して今一度考えて頂きたいと思います。
なぜ、変化をしてまで目標達成が必要なのでしょうか？
何かあるから変化が出来るのだと思いますが、その「何か」について皆さんにお一人ずつお伺いできれば幸いです。
100年成長する会社は「変化ありき」
上原 創業したその日から「100年成長する会社を作る」ということがベース中のベースで、それ以外ないくらいです。
株式会社マイネット 代表取締役社長 上原 仁 氏（写真右から2人目）
それを実現できないのであれば、別にこんなことはやっていません。
成長とは即ち変化のことですから、だからこそ変化することは当たり前のことなのです。
よく気合いとともにメンバーに発する言葉に、「（武将っぽいトーンで）変化ありき！！」という言葉があります。
それを言い続けています。
真田 なんでその時だけ声変わるねん（笑）。
佐藤 急に戦国武将みたいになりましたね（笑）。
上原 100年成長のための「変化ありき！！」です。
質問者1 それを決められた背景などはあるのでしょうか？
上原 子どもの頃の話になりますが、松下幸之助に憧れて小学校5年生で起業を志しました。
社会に位置づいて、意味づいて、変化と成長をし続ける経営に憧れたからです。
「我思うゆえに我あり」的なものですね。
佐藤 真田さんにも同じ質問にお答え頂きましょう。
変化の動機というか、上場企業で言うと「変化」はせざるをえないことだと思いますが。
変化し続けなければ生き残れない
真田 2点あります。
1点目として、特に我々のいる業界は、市場環境が激しく変化しています。
そうすると、市場環境の変化に対して我々も変化して行かねばということが1つです。
2つ目は、僕が基本的に飽き性ということがあります。
（会場笑）
2つ目は冗談ですが、市場環境がどんどん変わって行く中で、先手を打っていかないと生き残れません。
それが短いサイクルで来ているということですね。
それがある意味、この業界のの楽しさで、だからこのようなカンファレンスにもずっと来ていますし、やはりそこですかね。
質問者1 原理原則論を受け入れるか、受け入れないかということがあると思います。
真田さんは受け入れてらっしゃるから市場が変化するときに自分も変化する、会社も変化する、そういう選択ができるのだと思います。
そういう選択ができる背景は何があるのでしょうか？
真田 真田家の血ですかね（笑）。
（会場笑）
佐藤 他にご質問がある方はいらっしゃいますか。
事業の撤退ラインの決め方とは？
質問者2 アソビューの山野です、ありがとうございました。
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山野 智久
アソビュー株式会社
代表取締役社長
アクティビティ、体験、レジャーチケットなど「遊び」の予約ができる日本最大級マーケットプレイス「asoview!（アソビュー）」、思い出をプレゼントするギフトサービス「asoview! GIFT」などWEBサービスを運営。また、行政とベンチャー企業の垣根をなくし、共に地方創生を実現することを目的とした一般社団法人熱意ある地方創生ベンチャー連合を立上げ、共同代表理事に就任。観光庁・自治体の観光戦略のアドバイザーを歴任するなど多方面で活動。1983年千葉県生まれ。明治大学法学部法律学科卒。新卒にて株式会社リクルートに入社。2011年アソビュー株式会社を設立。
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変化のためのチャレンジにも、撤退ラインはあると思いますが、そのラインが決めづらい場合もあると思います。
やり切るか、もしくは撤退しようかという微妙なラインもあるかと思いますが、もしあるとしたらそれはどういうところでしょうか？
また、撤退すると決めた場合に、どうやってそれを明るく元気に伝えているのか教えてください。
佐藤 企業の歴史がより長い方がコメントがありますかね、宇佐美さんはどうですか？
宇佐美 基本的には、各事業において撤退検討ラインを設定するようにしています。
「撤退検討ライン」は新規事業の立ち上げ承認時に事業ごとに設定に事業責任者と握るようにしています。
四半期での粗利であったり、KPIなどで設定することが多いです。
そしてそれが未達の場合は、実際に撤退を検討します。
ただ多くの場合、責任者が役員に対してもう一度プレゼンし、おかわり（追加の資本投入、借入）をしたいか、するべきかどうかを判断してもう一度ラインを再設定する、ということを行うようにしています。
質問者2 おかわりがダメな場合はどうやって伝えているのですか。
宇佐美 ダメだという場合には当然事前に設定もしているので、こうなったら撤退するよということを前提にコミュニケーションしながら納得度を高めていきます。
そうしないと、ある日突然事業を辞めると聞かされてびっくりして退職につながったりもするので。
やはり「ここが撤退ラインだからここまでにちゃんとやらないといけないよ」という形でコミュニケーションするようにしています。
佐藤 真田さんはいかがですか？
真田 まず、撤退ラインは決めています。
KLab株式会社 代表取締役社長 CEO（当時）真田 哲弥 氏
その撤退ラインは起案者が自ら設定することができます。
撤退ラインのKPIは必ずしも売上とか赤字とか黒字とかでなくとも良いです。
例えば、初期に赤字をどんどん積み重ねてもユーザー数を集めることに価値があるとか、シェアを取ることに価値がある場合は、売上金額に一切言及せずにユーザー数がこの期日までに何人に達しなかった場合など、KPIを起案者が自分で決めることができます。
それが黒字とか赤字の時もあれば、ユーザー数だったりシェアだったりなんでも良いとしています。
しかしそれが達成できていないときには基本撤退としています。
弊社も宇佐美さんがおっしゃったように「撤退検討ライン」にはなっていますが、原則は撤退です。
それを「こう変えることによって、こう変化させます」ということがあれば検討はしますが、撤退ラインに触れたら原則撤退です。
「数値で判断できること」がKPI設定の唯一のルールです。
佐藤 内藤さんはいかがでしょう？
「ここが撤退だ」というギリギリがどこか
内藤 弊社は比較的会社として新しい事業に突っ込みます。
そのため、自分たちの経営力・経営感覚と持っているアセット・リソースの中で「ここを超えたら戻ってこられない」というラインを設定してやります。
そこまではギリギリ突っ込みます。
HTML5は両社（ドリコム、バンダイナムコ）で数十億円単位で突っ込みましたが、これがどこまでいけるかというところです。
弊社のPLを見てもらえば分かりますが、「ここまで行っちゃったな」というところから3ヵ月くらいでPLをばっと戻しています。
だいたいこれくらいまでいったらまずい、というところまでいって戻しに行きます。
どこをどうやったらPLなりBSをぐっと改善するのかは、比較的長く経営して来た中で感覚が強くあるので、ギリギリまで突っ込むと言うことをしています。
佐藤 宇佐美さん、真田さんは定量化しているので期待値の調整も含めてメンバーにも伝えやすいと思います。
一方、内藤さんの今のお話はメンバーからすると「え、なんで」というようなところもあるのではないかと思いますが。
内藤 ちょっと前までガッと突っ込んでいるのに急に「退くぞ」と言って退きます。
上原 考え方はまったく同じですが、でもそれを定量化しています。
弊社は「メガベンチャーにならなければ意味がない」と言っているので、新規事業をやる上において金額はBSの方から決めています。
ゲームサイドでも投資の資金は必要ですが、基本的に今は銀行から借りられるので、今プールできている資金が何十億円かあり、基本的に使えます。
ただ、「のれん」が全部アウトになったときなどの引き算をして、要は投資可能額をきっちり決めて、その中においては後は（副社長の）嶺井と相談としています。
内藤 その意味ではBSもPLもすべてリソースを踏まえたとき、「ここが撤退だ」というギリギリがどこかというところですね。
そこは説明が非常に難しいのですが、設定しづらいな、と思ってやっています。
情勢も社内の状況も各サービスの状況も、例えば銀行とエクイティマーケットのコミュニケーションも全部含めてどこまで行けるかを判断して設定するので。
本当の意味での「将来価値」とは何か？
上原 撤退の話は、サンクコスト、つまり過去どのくらい使ったからやめようと言う話になりがちです。
しかし実際、起業家自身が立ち上げをやっているときは、どんどん色々な弾を打ち込みながら形を整えていきますよね。
だから撤退するか否かは、本当の意味での将来価値はどうだというところを見ないといけません。
やり続けるならやり続ければいい、ただし会社が潰れない範囲で、という線ですね。
佐藤 ありがとうございます。
1時間強にわたって上場企業の社長4名にお話し頂きました。
「ベンチャー企業でワンプロダクトでとりあえずいったん突き抜けます」というところとはまた違う目線で、気合いをお伝えできたかと思います。
ご登壇者の皆さんに拍手をお願いします。
ありがとうございました。
(終)
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／尾形 佳靖／戸田 秀成
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