「性善説でルールを創る」メルカリ小泉氏が語るプロフェッショナル型の組織づくり【K16-3E #2】 – INDUSTRY CO-CREATION

「性善説でルールを創る」メルカリ小泉氏が語るプロフェッショナル型の組織づくり【K16-3E #2】

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ICCカンファレンスの特別会場において株式会社アカツキ 代表取締役CEO 塩田 元規 氏、株式会社メルカリ 取締役 小泉 文明 氏、株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員麻野 耕司 氏の3名をお迎えし、「強い組織/企業文化の作り方」【K16-3E】をテーマに約60分間のインタビュー対談を行いました。(その2)は主にメルカリの基本的な企業文化の考え方と複数事業にまたがる組織の作り方について議論しました。是非御覧ください。

ICCカンファンレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回ICCカンファレンス FUKUOKA 2017は2017年2月21〜23日 福岡市での開催を予定しております。

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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3E
強い組織/企業文化の作り方(続)
(出演者)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 
執行役員
小泉 文明 
株式会社メルカリ 
取締役
塩田 元規 
株式会社アカツキ 
共同創業者 代表取締役CEO
(聞き手)
井上 真吾  ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン  プリンシパル  
上野 純平
竹内 麻衣

その1はこちらをご覧ください:「“らしさ”を考え続ける」アカツキ塩田氏が意識する社内の「口癖と雑談」


メルカリはプロフェッショナル型な組織文化

小泉 そういう意味ではメルカリとアカツキは真反対ですね。

塩田 なるほど。真反対ではないかもしれませんが、確かに違いはあるかもしれませんね。

小泉 生産性とか持っている思いは近しい感じですが、アプローチは正反対でしょう。

麻野 もっとプロフェッショナルな感じなのでしょうか。

小泉 そうですね。

ただ、同時に僕らはAll for Oneというバリューがありますから、助け合わないといけないというベースもある。

塩田 メルカリの雰囲気をすごく知りたいですね。

麻野 どんな雰囲気なのですか。

小泉 プロフェッショナルというか、もう本当に一流の人が多いので、一人一人が自立しているのです。

だから、四の五の経営が言わなくても、みんながプライドを持ってやっているという感じです。

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逆に問題としては、中途で入って来た人たちが気負ってしまっている面があるということです。

優秀な社員が多い会社だと思っているので、自分も早くそこへ行かなければならないという感じで、むしろ前職時代のパフォーマンスよりも少しこんがらがってしまったりする。

たぶん、みんながメルカリをすごくプロの多い会社というふうに奉りすぎている気はします。

塩田 それは、すごくプロが多くてこれくらいのレベルにないとダメだよということを言っているわけではなくて、勝手に思っているということですよね。

小泉 はい、まったく。ですから、何もしなくて良いと言えば何もしなくて良い。

塩田 でもそれは素晴らしいですね。僕らもそうありたいです。高いレベルで。

小泉 あとは、ルールなども「バカに合わせて作るな」ということは口を酸っぱくして言っています。

麻野 ですから、メルカリは基本的にいろいろな組織の仕組みが性善説に基づいていますよね。

小泉 はい。めちゃくちゃ性善説です。

麻野 自立した個人を想定していますものね。

小泉 ええ。ですから、本当に一流で無ければやれない。

麻野 メルカリの3つのバリュー「Go Bold」「All for One」「Be Professional」という、僕でも言えてしまうシンプルなバリューがあり、それさえ守っていればあとは自分でやれという感じですよね。

%e3%83%a1%e3%83%ab%e3%82%ab%e3%83%aa%e7%a4%be出所:メルカリ社 Webサイト

小泉 日本でも、アメリカでも成功しているプロダクトであり、その先にはユーザーがいる。

そのユーザーに対して責任ある行動をして行かなければならないとなると、自分のことを律しますよね。

ですから、その循環という感じがします。

麻野 そのマネジメントスタイルで行けるのは、やはり採用のところでレベルが担保されているからだと思いますよ。

小泉 そこは結構こだわりは強いと思います。

塩田 基本新卒は採っていないのですか?

小泉 今年は6人採用しました。

塩田 採っているのですね。

小泉 ただ、エンジニアでいえばコード書けない人は採らない。

塩田 育成などはほとんどしていないということですか。

小泉 ほとんどしていません。

ですから、ほんとうに新卒だけれど1カ月目からアメリカへ出張したりする。

ただ、会社として新卒を育てるだけの労力をかけられないというのは正直なところです。

育成をやりたくないわけではないので、徐々にやっていきたいなとは思っています。

麻野 文化の浸透のさせ方といのは、会社の事業モデルや人材レベルにもよるということでしょう。

たとえばアカツキで言うと、スマホのアプリケーションがメインのビジネスになっている。

そして、人材レベルが高い。

つまり、結構みんな考えられる人材だし、考える仕事であるということもある。

メルカリは、CtoCのプラットフォームの事業で、人材レベルも超高い。

これもまた考えられる人材がいると思うのです。

すると、どちらかと言うと抽象度の高いところですり合わせをして、具体的なところは各自に任せた方が現場に合わせやすいということはあるでしょう。

ただ、これがもっとほんとうにオペレーショナルなビジネスで、人材レベルが高くなかったら、もう少し具体的なレベルですり合わせないとたぶん上手く回らないと思うのです。

その場合はスタイルやバリューだけではなくて、マニュアルなども必要になってくると思います。すべての会社がアカツキやメルカリの真似をするとヤケドしてしまいます。

失敗を共有できる組織が強さを生む

小泉 経営的には揺らぎというような議論も一応やります。

あまりきちんとさせなくて、少し揺らぎのあるようにしておいた方が結果上手く行くので、わざとやらないというようなことです。

わざと決めない、わざと遊ばせておく。

そこをあまり誠実にやりすぎるのではなく、少しそこは遊ばせておけというような。

塩田 そこはすごく同意しますね。中で失敗を許容できる組織を作るというのも同じようなことだと思っています。

僕らベンチャーというのは、人もお金も限られていることもあり、一つの失敗が会社の終わりに直結しかねない、失敗の許されない経営を強いられやすい環境ではあるかもしれません。

でも、アカツキは会社のカルチャーとして、挑戦をすることを評価し、失敗してもそれを糧とするということを重要視しています。失敗を財産にするというカルチャーがあります。

そのうえで、最近は、その失敗の量というのを、どう組織として経営としてリアルにそれを織り込んでいくか、その織り込み具合をどう科学するか、というようなことにチャレンジしています。

麻野 ですから、組織というのは組織だけでは語れないということでしょう。

たとえば、今おっしゃった余裕というのは、やはり財務的なところからくる。

そこがもう後がないという状況ならば、失敗などさせたら会社が終わってしまう。

しかし、両社とも幸いなことに今は結構キャッシュ(現預金)がある。

良いサイクルに入っていると思うのです。

お金がある、余裕がある、失敗を許容できる、挑戦させられる、そこからまた新しい収益が出てくるというような。

まさにグーグルとかフェイスブックというのはそういうサイクルに入っているのですが、わりと両社は意識してそのサイクルへ入れている会社だという気はします。

小泉 やはり、組織に対して潔癖すぎるというのは良くないと思っています。

新規事業にも近しいことは言えるかもしれませんが、他の企業などを見ていると「そこまで完璧にやろうとしなくていいのに」と思うことはあります。

あとは、みんなが意見を言いすぎる。

もう少し放っておいてあげればいいのに、と思います。

塩田 以前、先輩経営者の方に言われてすごく納得したのは、人材育成は10人中10人上手くやろうとすると結果は大失敗するというのです。

10人中、4、5人と言っていたでしょうか、それくらい上手くいけば良いと思ってやると、結果7人くらいは成功するということでした。

僕らのマネージャーにはその話を共有したんですが、「コイツ、絶対に育てないと」とやると変に言い過ぎたり、やりすぎたりしてしまう。

ですから、10人くらい子どもがいたら1人くらいはいいさ、というくらいの気楽さだと良い感じで放っておけるということでしょう。

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麻野 ほんとうにそうですね。

僕は結構それで昔部下を潰しました。

同じタイミングで僕と同じことが言えないと、もう気に入らなかった。

小泉 それは最悪な上司ですね(苦笑)。

麻野 はい。最悪の上司でした(苦笑)。

小泉 採用などの話の時は育成の議論というのは出ますよね。

でも、育成というのはなんだかおこがましい気がして、会社がするものなのかという気持ちはあって、すごく悩ましいのです。

機会を与えられて、育ってくれて、いろいろなことはあると思うのですが、育成となると何なのか想像がつかないのが正直なところです。

麻野 でもこれは根源的な会社観とか人間観によると思っています。

アカツキのような部活、ワイワイ系の文化にしろ、メルカリのようなプロフェッショナル系の文化にしろ、これらには近いものがある。

僕は経営で言うとダーウィニアン・アプローチといいますか、いろいろなことをやって、残ったものが良いものだという進化論的な考え方なのです。

でも、たぶん楽天の三木谷さんなどは違う感じで、月へ行くと決めてひたすら一直線にそのことをやります、ついて来い、という感じだと書籍などから読み取れます。

これらは、最後は好き嫌いの世界かな、という気がします。

事業についてある程度レールが決まっているのであれば、人材も型にはめていった方が効率が良いという側面もあるかもしれません。

しかし、もう一方のタイプだと、多様な道筋があって、思いもかけないような成長が中から生まれるということがある。

アカツキやメルカリのような会社だと、社内から偶発的に新規事業が生まれてくる可能性がある。

そういった会社の育成観と、レールを敷いて走らせていくような会社の育成観というのは違うのだと思います。

こちらにはやはり、人間はコントロールできない、他人はコントロールできない、それぞれの自主性から生まれるものが良いものだ、そして良いものは社会が勝手に選び取ってくれるというような根幹の思想があるような気がします。

そこで大事なのは、こちらの事業や組織にレールを敷くような育成を当てはめると失敗するし、レールを敷くような事業や組織にこちらの育成を当てはめると失敗するだろうということです。

だからこそ、一番初めの話に戻りますけれど、ビジョンとかミッションとかバリューとか一本筋を通しておくと、そのあたりも間違えないのかなという気はします。

複数事業の場合のミッションやバリューの共有はどうあるべきか?

塩田 それが複数事業になる時に、また一つチャレンジですね。

ビジョンとミッションは変わらないけれど、事業側の変化があるわけですから。

小泉 ですから、ウチは今回わざと子会社にしました。

もうセパレートできるように。

塩田 あれはもう文化から分けているということですか。

小泉 はい。もう結構いろいろ分けています。

今後どこまでの距離感で分けさせるかという議論は当然あるのですが、極論とても離れて行って良いということにしています。

結局、新規の事業というのは基本的に失敗します。

失敗するのだから、思いっ切り好き勝手やらせた方が良いと思っています。

そこへ本社のロジックが入ってくるとロクなことは起きないと思っています。

ですから、メルカリと同じにしたければすれば良いし、変えたければ変えて良いという感じにしています。

それから面白いのは、メルカリのメンバーは、子会社のソウゾウという会社の数字を知らないし、取れないのです。

基本的には新規事業側の情報はなるべく渡さない。

やはりみんな見ると気になってしまいますから。

先ほど言ったように新規事業はだいたい失敗しますので。

ですから、その情報は渡さないようにしている。外野が多くなると気になるものです。

ただ、新規事業の方からはメリカルの数字や情報は取れる。

こちらは参考にしなければなりませんから。

塩田 オフィスのフロアはどうなっているのですか。

小泉 今は一緒です。

ただ、極論そこも分けても良いのではないかと思っています。

しかし、オフィスを分けるという話もありますが、情報を分けるというのは、僕は結構重要かなと思っております。

情報が気になるとほんとうに歪みます。

塩田 歪みますね。

麻野 サイバーエージェントなどもわりとオフィスを分けていますね。

小泉 既存の成功している事業があると、なおさら新しい事業に対する潔癖度があがってしまいます。

既存事業のスケールが大きいので。

塩田 既存事業が利益を稼いでいると、その利益を新規事業で使ってしまっているという罪悪感がうまれたりして、意識しないと新しいチャレンジや赤字をプロジェクトチームがやりにくい空気がでるリスクがあります。

小泉 でもそれは次の事業を作るために稼いでいるわけですからね。

塩田 それはまったくそのとおりだと思います。

組織文化とオフィスのレイアウトの関係性

麻野 そういう組織文化というのに、オフィスは結構影響すると僕は思っています。

文化ということは、その会社の中での世界観を作るということです。

そして、僕らが言う世界というのは、空間と時間でできている。

空間というのはオフィスのレイアウト的なことも含まれますね。

ですから、一個のビジネス、一個のミッションをみんなで一丸となってやるのであれば、ワンフロアの方が良い。

それぞれがダーウィニアン・アプローチ的にそれぞれが自分たちの考えるようにやって残った方を伸ばすというのであれば、なおさら分けた方が良いでしょう。

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小泉 それに関連して、スタートアップをシェアオフィスでやるというのは、僕は結構反対なのです。

やはり近くに他社の人がいるというのは気になりますでしょう。

僕だったら経営しづらいと純粋に思ってしまいます。

僕は、空気をコントロールするとか、空気を感じる、というのが役員の仕事だと思っています。

たとえば目をつぶってこの辺がやばそうだな、というふうに思います。

こういう感覚はシェアオフィスでは絶対に掴めないだろうと思うのです。

ですから、怖くて僕はできないです。

塩田 それはシェアオフィスだと厳しいですね。

麻野 ご覧になっているシェアオフィス会社の人たちは戦々恐々としていますよ(笑)。

でも、それはありますね。

小泉 まあ、切磋琢磨するというのは良いと思うのですが。

麻野 ですから、結局組織文化とオフィスというのは関係があるということです。

昔、製造業中心で、経済が右肩上がりで、とにかく大量生産、大量販売でとにかく効率が求められた時は、みんな向こう側を向いていたら、上司はその一番後ろに座るというレイアウトだった。

それはサボっている奴がいないか監視するためです。

しかし、サービス業やインターネットの会社が中心になってきて、どちらかと言うと生産性よりも創造性のようなものが大事になってくると、ちょっとみんなが斜めの方向に向かうようなレイアウトになってきたり、コミュニケーションが偶発的に起こるような仕立てになっていたりする。

そういうオフィス空間というのも文化に影響するのだと思います。

時間軸のコントロールが経営のリズムを生む

麻野 逆に、空間と時間の、時間の方に焦点をあててみましょう。

たとえば、リンクアンドモチベーションでは、時間をコントロールするという意味でカレンダーにすごくこだわっています。

ですから、僕たちは世の中の4倍のスピードというのをテーマにしていて、3カ月を1年と見立てたカレンダーを使っているのです。

どういうことかと言いますと、1年の最初と最後には年末年始の休暇がありますでしょう。

そこで、3カ月に1回3連休を入れているのです。

その分、出社土曜日というのが1カ月に1回ある。

ですから、年間の休日日数は一緒なのですが、平日に3連休を取っているのです。

これを年末年始休暇と見立てて、「ピットイン休暇」と呼んでいます。

その前日に、全社総会がある。

ですから、全社総会は年に4回やることになります。

そのようにカレンダーもしつらえられているというわけです。

また、人事制度上の目標設定、評価、給与改定、賞与も、全部3カ月単位になっている。

ですから、これを1年と見立てて4倍のスピードでやろうという話なのです。

それは文化にかなり影響があると思います。

王様の仕事は暦づくりだと言いますが、会社の時間観をどうコントロールするかというのも結構文化に影響を与えるのでしょう。

小泉 ウチは3カ月に1回と、それに中間面談があるので1カ月半に1回ということになります。

塩田 1カ月半に1回中間面談をやっているのですか。

それはすごくやっていますね。

麻野 そのピッチの刻み方というのは、会社のリズム感になるのです。

小泉 結構多いと思います。

実際、3カ月たってしまうと変わってしまいますからね。

塩田 目標を立てて3カ月は長いですね。

普通に時間軸で言うと。

ただ、その分、評価や面談のコストも膨れ上がりますからね。

小泉 権限移譲しておかないと、ほんとうに膨れあがります。

塩田 そうですよね。

小泉 ただ、評価はしっかりしてあげたいから、そこは時間を使わなければならない。

井上 1カ月半に1回の面談でだいたい1人あたりどれくらいの時間を使われるのですか。

小泉 中間面談は1人当たり30分です。

最後3カ月単位の面談は30分から1時間です。

井上 その面談に向けての評価シートの準備などの時間もあるのですか。

小泉 みんなに書いてもらわなければなりませんから。

僕らでいえばOKR(Objective and Key Result 目標と主な結果)という数字とバリューと両方です。

あとは評価では使いませんが、360度評価などです。

ですから結構負担は大きいのですが、そのあたりをおろそかにすると会社がズルズルと行ってしまいますから、それはあまり好きではないのです。

目標とか、バリューとか、ビジョンというのは標語ではないのですから、立てただけで満足するのではなく、これをどう解釈し、ケアしていかなくてはならないので、運用面のことしか考えていないです。

塩田 僕らはむしろ評価制度に関しては短期サイクルで回す運用から、少しロングタームへシフトしている気がします。

全社は3カ月タームです。

ただ、個人の評価や給与のフィードバックは6ヶ月サイクルでやってます。まぁ、これも一般的には長くはなくて、むしろ短いかもしれませんが。

重要なのは評価面談より、普段から成長のためのフィードバックや相談の機会がしっかりあるということだと思っていて、そういうのは、むしろ週一くらいで1on1でやっています。

小泉 アカツキは1on1文化が結構ありますよね。

塩田 そうですね。人を育てようとする人は結局、自分も育ちますよね。

ですから、みんなトレーナー、トレーニーというような関係でやっています。

小泉 1on1だとムダ話が多くなるのではないかと思うのですが、ほんとうにムダな話をしているのですよね。

麻野 ほんとうにそれは思います。いつ働いているのでしょう。

塩田 そうですね、仕事していないんですかね(笑)

いや、それは冗談ですが、でも業務とは直結しないコミュニケーションの量が増えることは、メンバーが結局、会社やそこで働く人々への愛着と信頼をを持ってくれることに繋がっているんだと思います。

例えば、プライベートで飲みへ行くにしても、職場のメンバーと一緒にいるのがたのしいから、職場のメンバーで飲みに行く。

結果として、会社というものに関わり、考えているトータルの時間は、伸びているのかもしれないですね。

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人材育成に重要なのはアセスメント→メンタリング→トレーニングの流れ

麻野 1on1は人材育成では結構有効だと言われています。

人材育成の中で効果のあるもの、ないものとして最近言われているのはこうです。

相対的に一番即効性が低いものはトレーニングです。

(リンクアンドモチベーションのような)研修の会社が言うことではないですが。

(会場 爆笑)

小泉 全社トレーニングなど絶対駄目ですよね。

麻野 そして、次がメンタリングです。

一番効果が高いと言われているのが、アセスメントです。そもそも役割も評価も定まっていないのにメンタリングをしても意味がない。

アセスメントをしっかりやって、メンタリングをやって、そのフォローとしてトレーニングをやるという順が、大きな潮流ではあります。

ですから、ウチのトレーニングも1対1でフィードバックするというのがものすごく多くなってきています。

みんなで座学で講義を受けるというのは、やはり効果が薄いです。

(続)

編集チーム:小林 雅/石川 翔太/榎戸 貴史/戸田 秀成

続きはこちらをご覧ください:「組織を束ねる経典と戒律」リンクアンドモチベーション麻野氏が語る多角化企業の組織づくりとPMI【K16-3E #3】

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ICCパートナーズ(ICC Partners Inc.)は産業を共に創る経営者・経営幹部のためのコミュニティ型カンフ ァレンス「Industry Co-Creation(ICC) カンファレンス」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。