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ICCカンファレンスの特別会場において株式会社アカツキ 代表取締役CEO 塩田 元規 氏、株式会社メルカリ 取締役 小泉 文明 氏、株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員麻野 耕司 氏の3名をお迎えし、「強い組織/企業文化の作り方」【K16-3E】をテーマに約60分間のインタビュー対談を行いました。（その3）はリンクアンドモチベーションで実践されている組織の束ね方と、多角化した企業における文化の浸透やPMIについて議論しました。是非御覧ください。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3E
強い組織/企業文化の作り方(続)
(出演者)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役
塩田 元規
株式会社アカツキ
共同創業者 代表取締役CEO
(聞き手)
井上 真吾 ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン プリンシパル
上野 純平
竹内 麻衣
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最初の記事
「“らしさ”を考え続ける」アカツキ塩田氏が意識する社内の「口癖と雑談」【K16-3E #1】
1つ前の記事
「性善説でルールを創る」メルカリ小泉氏が語るプロフェッショナル型の組織づくり【K16-3E #2】
本編
小泉 少し話が変わるかもしれませんが、そういう会社に対してメッセージを伝えたい時に、僕らはメディアを使うケースが多いです。
直接言わないで、メディアを使って将来のこととか会社のカルチャーとかを伝える。
メディアを通じて社内にメッセージを発信する
小泉 直接聞いてしまうと流れていってしまったり、集中しなかったり、もしくは咀嚼しきれなくて終わってしまうのですが、メディアの方が書くことによってしっかり読んでくれたりする。
もしくは、それを自分の周りの人が「良い会社だね」「すごい良い考え方だね」と言うとこによって、自分もまたその意見に納得する。
そういう部分でメディアの使い方というのは今後重要になるように思うのです。
塩田 その外からどう見えているのかというのが足されると、相当印象が上がりますよね。
小泉 ですから、先ほど言ったメルカリというのは自立した組織というのは、そこだと思うのです。
メディアでこれだけ言われていると、そういう前提で自分の行動をマネージメントして行かなければならないような気がしてくる。
そういう設計はしているかもしれません。
麻野 なかなかメルカリでないとあそこまではできないでしょう。
もうメディアが社内報になっているような感じですからね。
小泉 そうですね。ウチは自分たちが「メルカン」というメディアを作っていますしね。
ところで、アカツキは今一番人事的に抱えている問題というのはありますか。
塩田 今から向き合っていくと考えている課題が事業領域や組織が広がっていった際の束ね方の問題です。
今はまだ、新規事業のチームも含め、全社でお互いの顔が認識できる規模なので、それぞれのチームが異なる事業や状況にあっても、お互いに頑張れと声を掛け合えるような一体感があります。
ただ、もっと人が増えていったり、事業がもっと遠い形になってくると違うかもしれません。
今後は、新しい事業で営業側の組織なども作って行かなければならないので、ものづくりの現場と離れて活動する営業メンバーとどう一体感をもって進んでいくか、というような束ね方が課題かなと思っています。
ただ、今のところはまだ上手くいっているかな、と思っています。
最近、「そとあそび」を買収するという大きなM＆Aをしましたが、このチームの融合はとてもスムーズに進んでいます。むしろ、溶け込み方が半端ないです（笑）
小泉 やりたい世界観が近かったというのもありますよね。
それがゲームというアプローチであるか、リアルというアプローチであるかの違いだった。
塩田 そうですね。見ているビジョンや志も似ている。
買収実施後直後のタイミングにたまたまアカツキの社内合宿があったんですが、そとあそびのメンバーにも合宿に来てもらって、一緒にアカツキの話もするし、そとあそびのことも話をし、お互いのことを理解する、というようなことをしました。
「そとあそび」の社長をしていた中島という人間に、アカツキ側の事業部長を兼務してもらっているんですが、彼が事業部長をしていることも「本気で一緒にやっていくのだ」というメッセージになっていると思います。
ただ、今後は問題も起きてくるのかもしれません。
でも、課題が起きると次の成長フェーズにはいってる気がするので、常に悩みが起きているということは、良いことかなと思います。
事業と組織文化のマッチングが大切
麻野 ウチはこういう文化だからこういう事業をしなければならないという経営スタイルもあると思います。
たとえば、サイバーエージェントの藤田さんは、ハーバード・ビジネス・レビューでも事業と組織文化のマッチングが大事だと仰っていました
そして、マッチすると伸びる。
サイバーエージェントの文化に合う事業というのがあるから、ウチは金融とか決済は合わないからやらない、と。
やはりブログとか音楽アプリとかテレビとかそういうのが合う。
ですから、どちらかというと事業があって組織文化があるというよりは、この組織文化ありきでどの事業展開をするかを考えている、ということをおっしゃっていました。
そこはどうでしょう。
こういうビジネスは合うが、こういうビジネスはやめておいた方が良いというものはありますか。
小泉 たぶん意識はしていないけれど、そういう選択はするでしょうね。
なんとなく、ウチのメンバーだとこれは合わないかもしれない、とか。
たとえば、ウチが逆にゲームを作るとなったら、作れなくはないとは思いますが、なんとなく今いるメンバーのメンタリティ、強みからすると少し違うと思う気がします。
麻野 どのあたりが違いそうなのですか。
小泉 なんでしょうか。これはもう正直言って感覚論です。
だから、できるかもしれない。
ただ、その時、自分たちのやりたい世界観というものがあったら、そこにマッチした人をその後に採用すれば良いというくらいの考え方でやってます。
サイバーエージェントなどは結構新卒から文化を作って行きますでしょう。
僕らは結構中途で作ってきた文化があります。
ある程度しっかりしたビジョンがあり、中途採用で取るべきチームワークがあるので、そういうブランディングはたぶんできるでしょう。
メルカリは自分たちでブランディングできる強さというものがあると思っています。
こういうものはこう見せよう、ああいうものはああ見せよう、とかウチの会社はPRが上手い。
麻野 逆にこの間 DeNAの方と喋っていて 仰っていたのはこうです。
DeNAが一定の多角化に成功してこれたのは、2008年くらいのタイミングでその事業にしか合わない人ではなくて、「この人は何をやってもできるぞ」という人を採ったので、わりと拡張性があったからだということでした。
井上 多角化と言った時に、極論を言えば2つありますでしょう。
1つは、多角化なのだけれどなるべく一つの方向に寄せていくという考え方。
もう一つは、多角化がそれぞれ散ってやっていくという考え方。
麻野 求心力か遠心力かという話ですね。
井上 ええ、その点で言うとどちらなのでしょう。
塩田 僕たち会社は世界観がしっかりしているタイプの会社なので、「やる、やらない」というところは結構クリアなんじゃないかなと思います。
僕らで言えばワクワクする、面白いものを作れる、人の心を動かせるということでコアコンピタンスと言っていますから、それとテクノロジーなどを掛け合わせるようにというのは結構大切だと思っています。
ただ世の中を効率的にして、世の中の人を楽（らく）にしたいわけではなくて、アカツキは、世の中をワクワクさせたい、充実させたい、幸せな体験を積ませたいということをビジョンとしてうたっています。
うちのメンバーは、それに関わることの方が感情報酬が高い、と言ってしまう感じですから、たぶん良いと思っていますが、ただその束ね方は結構大切だと思っています。
これは誰かが言っていたのですが、GOOGLEの情報を整理するというミッションが、そのスケール、多角化の範囲がすごく広くて、でも世界観がわかる。
これが、検索でNo.1になるというミッションだったら、今のgoogleはないわけです。
彼らは、情報の量と整理大事だという束ねかたとをしたと、それで事業は拡大できてるし、やる事業、やらない事業もある程度クリアです。
アカツキの場合は、「感情報酬」というキーワードです。こころ動かして、ワクワクさせていく。
これは仮にECサイトを事業として選択したとしても成り立つと思います。どこへでも広がるけれど、心にタッチして、動かしていくようなものをやるというところがコアになります。
ですから、今のところはゲームとは違う事業を始めていっても、メンバーの違和感はないと思います。
そういう会社なのだと。感情報酬のなかで、最高のプロダクトの1つがゲームなんだと。
そして、それが世界を次に変えるのだとメッセージしていますし、僕自身信じています。
僕たちのすすむ延長線上に、次の素晴らしい世界がきっとあって、俺たちがその新しい世界のシンボルになれるのだと、みんなに言っています。
この多角化ということについて、リンクアンドモチベーションはどうですか。
M＆Aも含めて、結構多角化していますよね。
異なる事業や人をまとめる「経典」「戒律」
麻野 ウチで言えば業態はバラバラなので、それこそ人も全然違います。
全社総会をやっても、ほんとうに大手企業向けの組織変革コンサルティングで、大手企業の再生をやっている人から、青森のパソコンスクールで教えている人までいるので、かなり多様です。
たとえば、宗教というのはわりと人を束ねるのに強いでしょう。
教祖があり、経典がある。
松下幸之助ならば、「ビジネスとはこうである」とか、そういうものを経典としてまとめていらっしゃったと思いますが、それと同じようにリンクアンドモチベーションとしての考えをまとめた「DNA BOOK」とそれに関するテストが1年に1回あるのです。
全員それを受けて、部門ごとに全部点数が出る。
そして、点数の低い部門の長は、統率できていないということで代えられることもあります。
経典があって、あとは戒律というかわかりやすい行動というところもあります。
というのは、宗教というのはほんとうに何万人といますでしょう。
それを束ねるのは、言語的なものだけでは伝わらないのです。
だから、キリスト教はみんな日曜日に教会へ行きますとか、イスラム教はいつになったら断食をしますとか、ヒンドゥー教は牛を食べませんとか、そういう行動についての取り決めのようなものがないと、何万人という人を束ねるのに上手くいかない。
ですから、僕たちはイベントの終わりに指締めという終わり方をするのです。
それは1人1人のモチベーションがあがっていって、組織が良くなるというようなイメージを込めているのですが、あれをやるだけでどこか繋がっている感じがする。
すなわち、「あ、リンクアンドモチベーショングループだ」というような感覚を、身体的に理解できる。
一緒にやっているのだという。
一体感を作ることで何かあったときにはお互い協力するという文化は、多角化の中で作ろうとしています。
宗教と明確に違うのは、会社は外部ときちんと価値交換をするということと、証明不能な世界（死後の世界、つまりは天国や輪廻転生など）を会社の中に持ち込まないということです。
そこは違いますが、理念をもとに経典や戒律で束ねて行くということは宗教のメカニズムを参考にできる部分もあると思います。
塩田 試験なども、M＆Aをした全然の雰囲気の違う会社へも強く実施するのですか。
麻野 はい。
塩田 そこを強く行くと、最初は「うっ」となりますよね。
麻野 僕たちも、M＆Aをやり始めた頃は結構探り探りで、別々にやっていった方がいいのではないかというところもあったのですが、15社くらいM＆Aをやった結果、基本的にはすぐに強く踏み込んでいます。
そうすると、モチベーションスコアがあがり、営業利益率もあがる。そこはデータとしても明確に相関性が出ているのでとにかく早めに組織を変えていくようにしています。
そこは強く踏み込んでいます。
塩田 後からダラダラ言ってくるよりは早くやっておいた方が良いでしょうね。
麻野 そうですね。それで結局時間を無駄にしたという経験も残念ながらありました。あくまで弊社の場合ですけれど。
塩田 強く行かない方が良かったなという経験はありますか。たぶんないでしょうが。
麻野 はい。ありません。
塩田 らしさをちゃんと遠慮なくということなんでしょうね。
麻野 そう思っています。
井上 その強く踏みこむパターンにあらかじめいろいろなものがあったりするのですか。
麻野 ウチの場合は3つしかありません。
会社のDNAに関するテストを受けて点数を取ってもらうということ。
これは1年に1回だけです。
それとモチベーションサーベイという組織のモチベーション状態を測るものがあるので、それを1年に2回受けてスコアをあげてくださいということ。
最後は全社総会に参加すること。
この3つだけです。
行動のレイヤーでは、それをもってリンクアンドモチベーショングループとしています。
そして、後の事業戦略などは元々のリンクアンドモチベーションのメンバーもわからない部分もあるので、そこは任せることが多いです。
その代わりこの3つだけはやってくださいということです。
塩田 組織変革のプロセスとして、組織はいきなり変わらないから、一回溶かしてから形を変えようというアプローチがあると思いますが、リンクアンドモチベーションさんのPMIにおいてはそのフェイズは入っているのですか。
「Unfreeze」「Change」「Refreeze」という変革のプロセス
麻野 そうですね。「Unfreeze」「Change」「Refreeze」というステップを踏んでいます。
すなわち、四角い氷を丸い氷へ変えようと思ったら、いきなりやると壊れてしまいますから、一旦水に溶かして（Unfreeze）、丸い型にはめて（Change）、最後に凍らせましょう（Refreeze）ということです。
人間の気持ちも一旦 解かして、自分で変わらなければならない、変わりたいと思うようにしなければならない。
ですから、「Unfreeze（解凍）」のステップを経てから「Change（変化）」して行こうということはきちんと取り組んでいます。
ただ、自社の場合はこれをかなりスピーディに進めています。
塩田 それも文化なのかもしれませんね。
何故かと言うと、「Unfreeze」が必要なのはたぶん是なのですが、必要度合いをどこまで持つかということがあるからです。
これが長くなればなるほど、「いや、いいからやっておけよ」とか、雑なコミュニケーションが難しいからマネージメントが必要な濃度があがったりします。
ですから、そこの調節というのは組織の文化、体制によるのだと思います。
メルカリのプロフェッショナルであれば、そこはどうでしょうか。
小泉 いや、そう考えると我々には意外と多様性はないのかもしれません。
たぶん、自分たちと同じような価値基準でできない人たちに対する許容は、あまり持ち合わせていません。
社歴が短いということもあるかもしれませんが、今後新卒採用だったりM＆Aだったりすることで徐々にといった感じになるでしょう。
逆に言うと、僕らは今グローバルなマネージメントという方が課題として大きい。
ミッション、バリューというところでのワーディング1つとってみても、アメリカ人からするとこのワーディングはいまいちわからない。
でも、イギリスのメンバーからすると違う意見が出てくる。
結局、これは何だということになります。
ですから、ここは結構難しいと思います。
塩田 それは統一していこうという考え方なのですか。
ローカライズしていくという考え方ではなく。
小泉 統一したいです。
統一するためになるべく知恵を絞ろうということです。
塩田 どうして統一したいのですか。
僕はローカリゼーションしていくというオプションはケースによってはアリかなと思うのですが。
小泉 まず、人材としては、いつ日本のメンバーがイギリスへ行くかわかりませんし、イギリスのメンバーがいつアメリカへ行くかわからないということがあります。
そして、やはり同じ一つのプロダクトを作っている以上、価値判断が同じである必要があると思っています。
そうでなければ、メンバーの中で、「何故イギリスのメンバーはこうなのだ」というようなことでバラけてしまう。
ですから、そこは大事にしたいのです。
塩田 それはやはりプロダクトが一つだからということでしょうか。
小泉 そうですね。そして、プロダクトが違うのであれば、違う会社にしてしまった方が良いと思っています。
そのあたり、悩みは尽きません。
塩田 メルカリの最近の悩みを聞きたいです。
小泉 グローバル展開についての悩みということですと、少し多すぎますね。
時間は大丈夫でしょうか？
井上 おそらく、その悩みに関しては30分以上かかりそうなので、それは続編を楽しみにするということに致しましょう。
それではまとめに入りたいと思います。
今日、それぞれお話を聞いて、「これを真似してやろう」という部分があれば、是非教えてください。
小泉 メルカリとしてはアカツキを見ていて、ムダの許容の仕方がすごく上手いと思うのです。
合宿などをして議論を深めた方が、組織として明らかにパフォーマンスは良くなるのですが、忙しいとやらなくなりますでしょう。
もう少し意識して、face to faceの機会を作っていかないとマズイと思うので、そのあたり参考にしようかと思いました。
ウチの一番の課題は、名前を覚えられないです。
塩田 それは小泉さん個人の課題なんじゃないですか（笑）
麻野 その可能性はありますね（笑）。
小泉 いや真面目な話、僕はかなり覚える方だと思います。
しかし、月に5人、10人入ってきますから、結構覚えられなくなってきている。
すると、組織というのは社員の中で他人事化するのです。
他人事化する組織、無関心化していく組織とどう関わっていくかが、一番の課題だと思います。
でも、それには答えがないから、コミュニケーションを増やしていくしかないのでしょう。
井上 麻野さんはどうでしょうか。
麻野 面白かったです。あと3時間くらいは余裕で喋れそうです。
塩田 途中でほんとうにビールを持ち込んでも良さそうですね（笑）。
麻野 確かに。一回そういうのがあっても良いですよね。
最後の方は、もう何を言っているのかわからないというような。
ただ、今日は小泉さんの話も塩田さんの話もすごく勉強になりました。
メルカリ小泉さんと話していていつも思うのは、スタイルを減らさなければということです（笑）。
小泉 9個は多いですからね。
麻野 あと、両社はすごく考えさせるアプローチをちゃんと取っていて、そこはリンクアンドモチベーションとしても考えなければならないと思いました。
元々ピュアなコンサルティングビジネスをやっていたので、どちらかと言うと徒弟制のようなところがある。
先輩が正解を持っていて、後輩が正解を持っていない。
確かに、ある限られたビジネスの範囲では、それも一定程度あることでしょう。
ですから、「考えるよりも習え」というところもある。
しかし、今はどちらかというとプロダクトを新しく作って、ビジネスモデルも変えてやろうというタイミングなのでに、ちゃんとメンバーが自分の頭で正解のないものを考えることが必要です。
ウチはどちらかというと、フレームワークに寄り過ぎているところがあると思うので、文化づくりや理念浸透というところに重きを置いて、その上でもう少し自由に考えさせるアプローチを取らなければ、両社のような新しいプロダクトでヒットを出すということはできないかと思いました。
最後にモチベ〜ショ〜〜ン、クラウドォ〜〜！
小泉 ちなみにその新しいプロダクトの名前は何でしたっけ。
麻野 モチベーションクラウド！
全員 モチベ〜ショ〜〜ン、クラウドォ〜〜！（笑）
麻野 モチベーションクラウドのポーズってこんなポーズだったんですね（笑）。
あと、ポーズは記事には映らないのですから、絶対にカットされますよね。
今のは読者に絶対伝わらないでしょう。
（編集部注：ばっちり掲載いたしました）
上野 その後、写真撮影があるので大丈夫です。
麻野 しかも別にこれはモチベーションクラウドのポーズではないし。
塩田 記事には「モチベ〜ショ〜〜ン、クラウドォ〜〜！（笑）」となってるでしょうね。
でも、何を笑っているのかわからないでしょうね（笑）。
井上 それでは最後に塩田さんお願いします。
塩田 僕はメルカリのシンプルさはすごいと思っています。
それはミッションだけの話ではなくて、グローバルで一つのプロダクトで統一していくというのは、英語で考えるとそうなるのでしょう。
シンプルに行かないと、ほんとうに伝わらない。
コンテクストが伝わる世界であれば、自分の組織づくりはできる。
ですから、これからアカツキもグローバルに海外へも出て行こうとは思っているので、そこはこだわりを持ってシンプルに行くことが大事なのだろうと思いました。
井上 それではみなさんありがとうございました。
全員 ありがとうございました。
（終）
「強い組織/企業文化の作り方」のセッションは2016年3月24日開催のICCカンファレンス TOKYO 2016でも行い、大変好評でした。この記事に興味をもった方は是非以下の記事もご覧ください。
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「強い組織／企業文化の作り方」
・強い組織をつくるため必要なこととは何か？
・企業文化を浸透させるには何をすべきか？
・成長企業の福利厚生はどうあるべきか？ 社員のミスマッチにどう対応すべきか？
・ミドルマネジメントをどのように育成するのか？「副業」をどう考えるべきか？
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編集チーム：小林 雅／石川 翔太／榎戸 貴史／戸田 秀成
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