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「組織のWell-beingとは何か？(シーズン2)」6回シリーズ(その3)は、石川善樹さんが、Well-beingとWell-doingについて語ります。この2つが達成されていれば、組織内の幸せ度が上がるとのこと。その達成度が分かる2つの質問を石川さんが伝授します。どうぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019のプラチナ・スポンサーの日本マイクロソフト様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 5D
組織のWell-beingとは何か？(シーズン2)
Supported by 日本マイクロソフト
(スピーカー)
石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者
奥野 慎太郎
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
マネージング パートナー
佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員
西澤 亮一
株式会社ネオキャリア
代表取締役
(モデレーター)
中竹 竜二
（公財）日本ラグビーフットボール協会 理事 /
株式会社チームボックス 代表取締役
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最初の記事
1. 人気シリーズ第2弾！皆さん「組織のWell-being」できていますか!?
1つ前の記事
2.「幸せ」を感じやすいのは大きなチーム？ 小さなチーム？
本編
中竹 まず、セプテーニ佐藤さんのデータ（前Part参照）について、あれは驚きでしたか、それとも予想通りでしたか？
セプテーニ・ホールディングス 代表取締役 グループ社長執行役員 佐藤 光紀さん
佐藤 幸せ度の数値そのものは、そこまで驚きはありませんでした。
組織の環境整備と従業員エンゲージメントには、普段から力を入れていたからです。
気づいた3点についても、経営陣として感じていることとそこまでずれていなかったですね。
このアンケートではコメントも同時に聞いています。
例えば、幸せ度の高い「変わり者」は「自分のことを変人だと思っていたが、この会社ではそれが個性として認められるので、素直な自分でいられる」というコメントをしていました。
これはつまり、データをもとに、各メンバーの個性を活かせるような配置をしているからです。
「これだけ聞けば社員の状況が分かる」2つの質問
石川 まず、幸せという感覚は、冒頭にお話ししたWell-beingとWell-doingのバランスがとれている状態だと考えています。
中竹 バランスとおっしゃっていましたね。
石川 Well-beingは、1人の人間として認められているという感覚で、Well-doingは会社で役割と責任を果たしているという感覚です。
我々研究者は、どういう質問をすればWell-beingとWell-doingが達成されているかが分かるかをずっと探していました。
しかし最近、結論が出たのです！
中竹 出ましたか！
石川 これも本邦初公開です（笑）
これだけ聞いていれば社員の状況が分かる、という質問が2問あります。
まずWell-doingは、「職場には、自分の成長をサポートしてくれる仲間がいるかどうか」です。
ポイントは、「成長」と「仲間」です。
人は、どれだけ好成績を出し続けていても、変化がないと飽きます。
「変わり者」が幸せを感じるのは、おそらく「変わり者」にとっては変化が多いからです。
写真左から、石川さん、奥野さん、佐藤さん
一同 確かに。
石川 ある程度の経験を重ねると、成長したという実感を感じにくくなっていきます。
その場合、変化していることが成長したという感覚につながるのです。
自分のことを、1人の人間として認めてくれているか
西澤 では、Well-doingに関しては、比較はあっても良いということですよね。
石川 そうです。
Well-doingは、「職場には、自分の成長をサポートしてくれる仲間がいるかどうか？」を聞けば良いのです。
そして、Well-beingは、「職場の同僚は、自分のことを1人の人間として認めてくれているかどうか？」です。
中竹 承認行為ですね。
石川 Well-doingは役割や責任を果たすことが重要ですが、Well-beingはつまり、そのままの君でいいということなのです。
変人ではなく個性だ、というのはまさにそうですよね。
佐藤 なるほど。
石川 Well-beingは自分を自分として認められるので、比較は必要ありません。
Well-doingは、昨日の自分との比較なのです。
これが、今のところの結論です（笑）
西澤 分かりやすいですね、明日から使います。
写真左から、佐藤さん、西澤さん、石川さん
石川 今聞いている3問（※）をこの2問にしてください（笑）！
▶編集注：ネオキャリアは「上司との関係が良いか、仕事は楽しいか、健康かどうか」の3つの問いを毎週社員に尋ねている。詳しくはPart.2参照
何がその人に足りないのが、よく分かる質問ですから。
西澤 人間として認めてもらうための仕掛けがもっとあれば、Well-beingな状態になり、組織が活性化するということですよね。
石川 仕掛けの1つとして、感謝のメッセージをもらうというのは良いですね。
認められている感覚を得られると思います。
スモールチームの方が幸せというのは、仕事において変化を感じやすいからだと思います。
▶編集注：感謝のメッセージ、スモールチームの方が幸せ、ともにセプテーニ佐藤さんの発言から。詳しくはPart.2参照
中竹 コミュニケーション量が圧倒的に増えますよね。
石川 そうですね。
だからこそ、結果がこうなったのだと思います。
縦割り組織の危機感を救ったキャンプ
ネオキャリア 代表取締役 西澤 亮一さん
西澤 8月に、役員13人で合宿をしたのですが、これまでとはテーマを変えて、キャンプした後に、自分以外の全員に対し、感謝の言葉とその人の長所を書いたカードを渡したのです。
自分以外の12人全員にそのカードを渡し、握手をするというのを、5時間くらいかけて行いました。
中竹 めちゃくちゃ面白いですね。
西澤 僕はその時、幸せを感じました。
人に認められていると思うと幸せですし、その合宿以来、役員のコミュニケーションも良好になりましたね。
石川 なぜそれをやろうと思ったのですか？
西澤 我々の会社では、事業領域もオフィスフロアも分かれているのです。
つまり縦割りで、権限が完全に委譲されているのです。
役員が回答したアンケートを回収した時、遠心力が働いているなと感じることがあったのです。
例えば、服装を自由にしてほしいとか、事業領域ごとに独自の人事制度を作らせてほしいとか。
それに少し危機感を感じたので、一枚岩を作るにはどうすればいいかと考えた結果です。
それで、「キャンプだ、火を囲もう」と思い、始めました。
中竹 西澤さん以外も、手応えを感じたのでしょうか？
西澤 そうですね、良かったという声が多かったですし、ものすごく効果的だったと思います。
一億円以上の価値があったと思いますね。
佐藤 当社では定期的に、半年に一度、マネージャー研修を実施しています。
覚えている限り、これまでに20数以上のプログラムを試してきました。
毎回、研修後に満足度調査をしているので、ある時、全部のデータを棚卸ししてみました。
満足度が高いのは、体を動かす、物理的なプログラムでした。
Well-beingを感じやすい仕掛けですね。
逆に、戦略の浸透や、マネジメントのスキルアップ、ハラスメント研修などの座学は満足度が低いのです。
これらは、Well-doingですよね。
研修の企画スタッフは、参加者に会社内、チーム内の役割を腹落ちさせたいとよく言いますが、これらのプログラムでは受け手はあまりワクワクしていなかったということです。
論理的であるとき、人はネガティブ感情になる
西澤 実は先ほどお話しした合宿で、心理的安全性が役員全員に解放された瞬間がありました。
それは川下りをした時に、僕がボートから落ちた瞬間です。
「これ、やっていいのかな」とそわそわしている時、とある創業メンバーが僕を落としたのです。
それでみんながどんどん落ちて、それで一体感が生まれました。
中竹 口で「何やってもいいよ」と言うのではなく、その場で本当に突き落とされたわけですね（笑）。
西澤 そこでみんなの顔が一気に変わりましたね。
石川 おっしゃる通りですね。
冒頭、「みんなでDoing」すると論理モードになると説明しましたよね。
机に座るものは、論理が働きます。
論理的であるとき、人はネガティブ感情になると言われています。
なぜならネガティブにならないと、集中して物事を考えられないからです。
満足度が低いというのは、つまり成功しているのです。
中竹 なるほど、目的に合っているということですね。
石川 そうです。
例えばコンプライアンス研修をして「楽しかったー！」という人がいたら、それは多分、ちゃんと聞いてない人です。
（会場笑）
石川 逆に「ひとりでBeing」の時は、体を動かしているので、論理モードではなくなります。
それで、楽しくなってくるのです。ボートの例も、体を動かすから楽しくなったのだと思います。
この図で言うと、真ん中の部分に移行したということです。
重要なのは、モードによって感情が変わってくるということです。
左下がネガティブ、右上がポジティブ、真ん中はネガティブとポジティブを行ったり来たりする状態ですね。
佐藤 面白いですね。
マネージャーへの満足度調査は、結果が良い悪いではなく、どのようなことをすれば満足度が上がったかとの相関性があるということですね。
石川 そうです。
論理的な部分を除いたから上がった、それだけだと思います！
中竹 この図、先に出しておいて良かったですね。
奥野 見事に、この図に全てつながっていますね。
石川 これはね、見事な図ですね（笑）
僕の人生で作った図の中でも、かなり良い図です（笑）。
奥野 自画自賛（笑）。
(続)
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続きは 4. Bain & Companyが30年間研究して分かった“従業員NPSが高い組織”の特徴 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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