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勝ち続ける企業の「勝ちぐせ」、ウィニングカルチャーとは？ ICC KYOTO 2021のセッション「ウイニングカルチャーについて語り尽くす」は、そんな企業が結集し、自分たちの組織のカルチャーを紹介します。全6回シリーズ（その3）は、ヤッホーブリューイング”てんちょ”井手 直行さんが登場。業績がどんなときにカルチャーづくりに取り組んだのか、組織づくりに興味のある方は必読の内容です。ぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット FUKUOKA 2022は、2022年2月14日〜2月17日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2021 プレミアム・スポンサーのリブ・コンサルティングにサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2021年9月6〜9日開催
ICCサミット KYOTO 2021
Session 4D
ウイニングカルチャーについて語り尽くす
Supported by リブ・コンサルティング
(スピーカー)
石川 善樹
公益財団法人Well-being for Planet Earth
代表理事
井手 直行
株式会社ヤッホーブルーイング
代表取締役社長
稲垣 裕介
株式会社ユーザベース
代表取締役 Co-CEO
小林 正忠
楽天グループ株式会社
Co-Founder and Chief Well-being Officer
(モデレーター)
中竹 竜二
株式会社チームボックス
代表取締役
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▶「ウイニングカルチャーについて語り尽くす 」の配信済み記事一覧
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最初の記事
1. “勝ちぐせ”を持つ組織が結集、ウィニングカルチャーを語る！
1つ前の記事
2. 企業価値の2つの流派とウェルビーイングの関係
本編
経営理念を共有し実践、ヤッホーブルーイング井手さん
中竹 皆さんおなじみの「てんちょ」、よろしくお願いします。
井手 直行さん（以下、井手） はい、今日はとても楽しみにしていました。
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井手 直行
株式会社ヤッホーブルーイング
代表取締役社長
ニックネームは『てんちょ』。国立久留米高専を卒業後、電気機器メーカー、広告代理店などを経て、1997年ヤッホーブルーイング創業時に営業担当として入社。地ビールブーム終焉の後、再起をかけ2004年楽天市場店の店長としてネット通販事業を軸にV字回復を実現。2008年より現職。フラッグシップ製品『よなよなエール』を筆頭に、個性的なブランディング、ファンとの交流にも力を入れ、現在まで19期連続増収、クラフトビール国内500社の中でシェアトップ。『ビールに味を！人生に幸せを！』をミッションに、新たなビール文化の創出を目指している。
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ウイニングカルチャー、組織文化に興味があって一生懸命頑張っているのですが、今日の登壇者の皆さんはそれらについてよく知っていて、本当にすごいのです。
私が言うのもなんですが、よく知っている方々ですがウイニングカルチャーや企業文化と言ったとき
に、パッと頭に浮かぶ日本のトップ企業の方たちです。
尊敬し、いつも参考にして勉強させてもらっている方ばかりですので、皆さんと議論できるのが楽しみです。
（石川）善樹さんは違う役割の、切り札的立ち位置で参加されていますが（笑）。
石川 本当にそうですよね。
同じ考えを持って同じ方向を向くことが大事
井手 ですから今日は、面白い話が出てくると思います。
まず、うちの会社のウイニングカルチャーに関する話をしますね。
語るときに外せないのは、経営理念です。
うちの会社では、経営理念とは全部を指します。
ミッションやビジョンを作り、それを支える文化や価値観、バリューと定めています。
ミッションは使命で、企業の存在価値を示すもの、ビジョンは5年、10年後の目標です。
ミッションには終わりがなく、突き詰めるべきものですから、途方にくれないよう、道しるべとしてビジョンを設定しています。
この2つを支えるのが、組織文化である「ガッホー文化」、最低限守っていくべきルール的な価値観、そしてファンがなぜうちのビールや会社を支持してくれているかという「ヤッホーバリュー」で、これら全てをまとめて経営理念と呼んでいます。
これらが共有できていなければ、てんでバラバラで効率の悪い、モチベーションの上がらない、いざこざが起きる組織になってしまいます。
創業当初はなかったものですが、10数年前に私が社長になってから、上から順に1つひとつ作っていきました。
この形ができて10年近く経ちますが、常日頃の業務内でスタッフに伝えたり、共有会で事例を伝えたりしています。
新しいスタッフも入ってきますし、私だけではなく色々なスタッフが、色々な機会で、色々なやり方で社内に伝えています。
当たり前のことかもしれませんが、力を結集するために、同じ考えを持って同じ方向を向くということをとても大事にし、実践をしているというのが、我々のウイニングカルチャーにとって外せない部分です。
皆さんの会社にも経営理念やビジョンがあると思いますが、それが本当に実行されているかというのは別の話だと思います。
絵に描いた餅になってしまっていて、掲げてあるだけで実情は違うという企業もあるかと思いますが、我々は実践まで徹底しています。
中でも、組織文化である「ガッホー文化」とは、社名のヤッホーブルーイングにちなみ、ユーモアも交えて、「頑張れヤッホー！文化」という意味です。
ここには、6つの言葉しかありません。
それぞれが何を指しているかを伝えますが、時に、それぞれの解釈が微妙に進化していくのです。
あまりに細かく定めてしまうと、解釈が決まってしまうので、時代や組織の状況によって進化させていくのが大事だと思っています。
色々なことを議論することのできるフラットな文化が、土台としてあります。
そして、ただの顧客志向ではなく、「究極の」顧客志向の実現に向かって、仕事をしようということです。
仕事のやり方としては、「切磋琢磨しようよ」「お互いに向上していこう」「どうせ仕事をするなら、楽しんで仕事しよう」「嫌々やるのはもうやめよう」「指示されるのは嫌だよね。自ら考えて行動しよう」を大事にします。
つまり、「色々なことが言い合えるフラットな組織で、究極の顧客志向を目指しながら、切磋琢磨し、楽しみ、自ら考えて行動するというやり方で仕事をしましょう」ということです。
また、このスライドの中心にある、3つの仕事のやり方の切り口は、自分たちの会社らしく、「知的な変わり者」がいいよね、と言っています。
フラットな組織のために、メールの言葉遣いも直す
井手 フラットな組織という点では、うちの会社はかなりフラットだと思います。
例えばニックネーム制なので、私は社長とは呼ばれず、「てんちょ」と呼ばれています。
これは楽天市場に出店していた際に僕がずっと店長だったので、ファン（お客様のこと。ヤッホーブリューイングは製品や会社に高いロイヤリティを持ってくれているお客様のことをそう呼んでいる）から店長と呼ばれており、それを少しもじったニックネームです。
1年目のスタッフも、「てんちょ」と呼びます。
社長と呼ぶと敷居が高くなりますが、「てんちょ」と呼べると話しやすくなりますよね。
去年、今年はコロナによってリモートワークとなり、また、面接もオンラインなので、私と会ったことのない新入社員も増えてきています。
そうなると、距離感を感じるからか、私へのメールも、すごく丁寧な文面なのです。
他の企業では、社長に使う言葉としては当然なのかもしれませんが、「～とおっしゃいますが、～とうかがってもよろしいでしょうか」というメールが来ます。
質問には回答しますが、最後に「この言葉遣いは『ガッホー』らしくないよね。『こういうことを言っていいですか？ それはどういう意味ですか？』くらいの表現がフラットなので、次からは気をつけようね。」というコメントを一つひとつにつけます。
話しかけてくる時も、忖度しそうな雰囲気の新人がいれば、用件が終わってから「今の行動は、『よっ、てんちょ』くらいの感じで話しかけてくるべきだよ」と言います。
こういう細かなフィードバックを、気づいたらその場で、すぐに伝えるのです。
新人と先輩社員の間で同じようなやりとりがあったとして、そういう切り返しをしない先輩社員がいれば、「今のは違うよね？ もっとフランクに話していいよと言うべきだよ」と、すぐに伝えます。
気づいたらその場で言うことを大事にし、細かいところから概念まで、常に気をつけています。
コミュニケーションを仕組み化
井手 フラットであることがとても重要ですが、フラットに話すには、コミュニケーションをきちんと取れないと難しいです。
ただ、コミュニケーションが上手な人もいれば苦手な人もいますよね。話す機会が多い人も少ない人もいます。
これを当人の資質に任せるのは良くないなということで、コミュニケーションマップというものができました。
横軸が人数で、縦軸が質と量です。
マップの上は、この売上をどう上げるかなどの戦略を侃侃諤諤と行う議論で、下は、「おはよう、今日はいい服着てるね」などの気軽な会話です。
社内用語も混じっていますが、このように、色々なコミュニケーションを仕組みとして組み込んでいます。
例えば朝は雑談の時間をとらなければいけないとか、定例的な会議や研修があるとか、縦横無尽なコミュニケーションを組み込むことによって、フランクな話も、難しい話もできるようにしています。
先ほど触れたニックネーム制も、仕組みとして導入しています。
より壁をなくしてできるように、コミュニケーションを大事にして同じ方向を経営理念で向いて、1年や2年ではできないカルチャーを、長い時間をかけて築いてきました。
売上が伸びているときにカルチャー作りに着手
井手 こちらが、うちの売上推移です。
IT企業だともっとすごいカーブになると思いますが、ずっと縮小傾向にあるビール業界において、日本ではうちだけが18期連続増収中(※)で、今季も大幅増収予定です。
▶編集注：2022年1月現在、19期連続となっています。
この表の、赤丸をつけた時期の話をします。
2008年までは30数％売上が上がっていますが、これは私が店長として楽天市場に出店し、もう1人の社員と一緒にインターネット通販で売上を上げたからです。
そして、私が社長になったのは2008年のことですが、当時の社員数は20人ほどでした。
その際、1人、2人で売上を伸ばすのではなく、全員が一丸となって伸ばさないと無理だと感じ、チーム作りに没頭しました。
社長になって、インターネット通販に時間を割くのが難しくなりましたし、売上を犠牲にしてでも、チーム作りや良いカルチャー作りに没頭したのです。
当時の売上は、1%や2%の微増です。
その3年間はほとんど売上が増えていませんが、その後に飛躍的に伸びていますよね。
ここで何が起きたかというと、会社のカルチャーの土台ができたからです。
経営理念を作り、細かいことも気がついた際に声をかけ、だんだん浸透したことで、みんなが同じ方向を向いて実践していって、結果的に売上が伸びたのです。
ここで言いたいのは2つです。
まず、カルチャーを根付かせるには時間がかかること。
そして、売上が30数％伸びてきた時だったのですが、伸びてきている時に取り組むべきだということ。
売上が停滞してきてからカルチャー作りに取り組むと、経営危機になると思いました。
売上が好調に伸びている、勢いのある時だと、自分がフェードアウトしたとしてもしばらくは余韻で乗り切れるだろうと考えたので、カルチャー作りをしたのです。
売上に勢いがあるまま、下がる前にカルチャー作りに取り組んで乗り切れるか、売上が下がって社長がクビになるか、という賭けをしました。
当時は直感的に「今しかない！」と思ったので、売上が上がっている時に組織を作り始めたのですが、後で中竹さんとお話ししたり、ウイニングカルチャーの本を読んだりして、それこそが大事だったのだと分かりました。
経営危機に陥っている時に組織作りを始めると、会社は本当に潰れますからね。
好調な時に取り組むことが大事だということで、それが売上に見事に現れたので、このスライドに赤丸をつけました。
以上です。
中竹 ありがとうございます。拍手をお願いします。
（会場拍手）
フラットな組織のために、「忖度するなよ」という声かけをされているという具体的な話が出ましたが、そういう細かいところは本当に重要です。
では次は、ユーザベースの稲垣さん、お願いします。
(続)
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続きは 4. ユーザベースのウィニングカルチャー、挑戦量を最大化させる取り組み をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／星野 由香里／浅郷 浩子／戸田 秀成／大塚 幸
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