1.急成長期の組織崩壊を経験したスピーカーが赤裸々に語る!

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経営者が実体験を赤裸々に語る「急成長期における組織崩壊と再生について」全6回の①は、本日のスピーカーの紹介。あしたのチーム赤羽 博行さん、CARTA HOLDINGS宇佐美 進典さん、グッドパッチ土屋 尚史さん、ウィルゲート吉岡 諒さんが登壇し、リンクアンドモチベーション田中 允樹さんをモデレーターに、吉岡さんの強烈なエピソードから議論が始まります。ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2022は、2022年9月5日〜9月8日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2022 プレミアム・スポンサーのあしたのチームにサポート頂きました。


【登壇者情報】
2022年2月14〜17日開催
ICCサミット FUKUOKA 2022
Session 9F
急成長期における組織崩壊と再生について
Sponsored by あしたのチーム

(スピーカー)

赤羽 博行
株式会社あしたのチーム
代表取締役社長CEO

宇佐美 進典
株式会社CARTA HOLDINGS
代表取締役会長兼CEO

土屋 尚史
株式会社グッドパッチ
代表取締役 兼 CEO

吉岡 諒
株式会社ウィルゲート
専務取締役 COO 共同創業者

(モデレーター)

田中 允樹
株式会社リンクアンドモチベーション
MCVカンパニー長

「急成長期における組織崩壊と再生について」の配信済み記事一覧


本編

田中 允樹さん(以下、田中) 皆さん、こんにちは。

Session 9F、「急成長期における組織崩壊と再生について」というすごいタイトルです。

ICCサミットでは、組織を扱うセッションはたくさんありますが、本日ご来場の皆さんは運が良いと思います。

というのも、このセッションでは、スピーカーの皆さんにはオープンに色々と話すことをお約束頂いていますので、成長期によくある失敗について、余すことなく聞いて頂けると思うからです。

ちなみに、このセッションはオフレコではないので、スピーカーの皆さん、必要であれば「ここはオフレコで」と言ってくださいね。

ではまず、簡単に、一言ずつ自己紹介をお願いします。

急成長期の組織で起きた危機を4社が共有

吉岡 諒さん(以下、吉岡) こんにちは、ウィルゲートの吉岡です。


吉岡 諒
株式会社ウィルゲート
専務取締役 COO 共同創業者

1986年岡山生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業。代表取締役小島と共に2006年に株式会社ウィルゲートを設立。個人として累計で3,000社のWebマーケティングの課題解決提案を実施。2012年に記事作成「サグーワークス」、2014年にメディア「暮らしニスタ」、2018年にはSEOのAIツール「TACT SEO」、2019年にはオンラインで編集チームが作れる「エディトル」、M&A仲介支援サービス「Willgate M&A」をリリース。2021年はSNSを活用した営業支援「ソーシャルセリング」を開始。COOとして全サービスの管掌役員を務める。
Twitter: https://twitter.com/seoamigo

ウィルゲートは、16期目を迎えた、社員160名規模の会社です。

祖業はSEOのコンサルティング事業でしたが、今は多角化し、フリーランスのマッチングプラットフォームやM&A仲介を行っています。

今日は、組織が3回壊れた話をしようと思っています(笑)。

よろしくお願いします。

田中 3回ですか(笑)、よろしくお願いします。

土屋 尚史さん(以下、土屋) 皆さん、こんにちは。グッドパッチの土屋と申します。


土屋 尚史
株式会社グッドパッチ
代表取締役社長

1983年生まれ。サンフランシスコに渡り海外進出支援などを経験した後に2011年9月に株式会社グッドパッチを設立。海外拠点としてベルリン、ミュンヘンにオフィスを展開している。スタートアップから大手企業まで数々の企業をデザインパートナーとして支援。自社プロダクトとしてプロトタイピングツール「Prott」、オンラインホワイトボードツール「Strap」、デザイナー特化型キャリア支援サービス「ReDesigner」、リモートデザイン組織「Goodpatch Anywhere」を展開。2020年6月に東証マザーズ上場。

弊社は一応デザイン系の会社ですが、ICCサミットでは、“元祖・組織崩壊芸人”というポジションです。

遡ること約4年前、まだICCサミットのセッションはほぼオープンセッションで、オフレコセッションがなかった頃がありました。

当時、オープンセッションで僕が、現在進行中だった組織崩壊についての悩みを赤裸々に吐露し、「これ、オフレコにしましょうか…」と提案され、そこで初めてオフレコセッションができたのです。

田中 なるほど(笑)。

土屋 ですから、元祖は僕で、オフレコセッションはそこからスタートしたのです。

田中 オフレコセッションを生んだのは、土屋さんということですね。

▶編集注:ICCサミット FUKUOKA 2022では、75セッション中28がオフレコセッションでした。

土屋 グッドパッチは、組織が100人になった時に崩壊しましたが、3年前には完全に乗り越え、それについてのnoteを書いたのですが、そのnoteの記事は未だに読まれ続けています。

カルチャー崩壊と再構築。 Goodpatchが取り組んだ組織デザインの2年間 – 前編(note)

カルチャー崩壊と再構築。 Goodpatchが取り組んだ組織デザインの2年間 – 後編(note)

田中 すごいですよね。

土屋 毎年、約1,600いいねずつ増えていっています。

「スタートアップが組織に悩んだら、グッドパッチ土屋のブログを読め」という…まあ、古典落語みたいな存在になっています(笑)。

それ以来、過去3年はずっと良い組織状態を維持しており、モチベーションクラウドでも偏差値70をキープしています。

モチベーションクラウドのサービス内容(リンクアンドモチベーション)

ですから、今日はそんなに新ネタはないです!

そこで今日は、赤羽さんの組織崩壊話を引き出すことを、頑張りたいと思っています。

よろしくお願いします。

田中 ブログやnoteを見てください、という告知ですね(笑)。

▶編集注:土屋さんの2010年12月からスタートしたブログ(LIKE A SILICON VALLEY)はこちら。現在は、noteに執筆の場を移している。

宇佐美さん、お願いします。

宇佐美 進典さん(以下、宇佐美) CARTA HOLDINGSの宇佐美です。


宇佐美 進典
株式会社CARTA HOLDINGS 代表取締役会長兼CEO

1972年生まれ、愛知県出身。早稲田大学商学部卒業後、トーマツコンサルティング(現デロイトトーマツコンサルティング)にて業務改善プロジェクト等に携わる。1999年インターネット領域における事業開発を行う会社としてアクシブドットコム(現VOYAGE GROUP)を創業し、2014年マザーズ上場、2015年東証一部へ。現在、事業内容としては主に日本最大級の広告プラットフォーム事業を中心にポイントメディア事業などを展開。「働きがいのある会社」ランキングで2015年より3年連続中小企業部門で1位。2019年1月1日よりサイバー・コミュニケーションズ(CCI)と経営統合し、純粋持株会社であるCARTA HOLDINGSの代表取締役会長に就任。

CARTA HOLDINGSは、VOYAGE GROUPとCCI(CARTA COMMUNICATIONS)が3年前の2019年に経営統合してできた会社です。

CARTA HOLDINGSの沿革(CARTA HOLDINGS)

組織崩壊というよりも、異なる会社が一つになったケースなので、今日のテーマとは少しずれるかと思います。

1999年にVOYAGE GROUPを創業し、100~120人規模に成長した際、組織崩壊とまではいかなくても、意思決定のスピードが落ちた時期があったので、その話ができればと思っています。

また、私は2005年から2010年までサイバーエージェントの取締役でした。

その際、担当した新しい事業の、10~20人規模であまりうまくいっていない組織に入っていき、組織を盛り上げていくような仕事もしていたので、その話もしたいと思います。

ちょうど会場には、当時の役員で、今はアイスタイルの作間(友幸)さんもいらっしゃいますね。

田中 是非、よろしくお願いします。

最後は、スポンサーでありながら本命の赤羽さんです。

スポンサーであり組織を再生中のあしたのチーム

赤羽 博行さん(以下、赤羽) あしたのチーム代表の、赤羽と申します。


赤羽 博行
株式会社あしたのチーム
代表取締役社長 CEO

1974年、千葉県松戸市生まれ。大学卒業後、株式会社オービックビジネスコンサルタントにて財務・管理会計を中心に基幹系システムの開発、ソリューション提案、導入コンサルティングを担当。
その後、スカイライトコンサルティング株式会社に入社。ディレクターとして最大規模のビジネスユニット責任者を担当し、業務/システムのコンサルティング、ベンチャー企業の立ち上げ、新規事業の立ち上げ、事業計画策定、戦略策定など上流フェーズまで多岐に渡る多くのコンサルティング実績をもつ。設立直後の2009年から当社社外取締役として参画。2014年4月より常勤取締役、2016年4月より取締役管理本部長、2017年4月より取締役経営企画本部長。2020年6月より取締役 コンサルティング本部本部長に就任。2020年11月より代表取締役社長就任。

今回、ICCサミット初参加で、スポンサーとして登壇させて頂いています。

私は創業者ではなく2代目社長ですが、大変な苦難を乗り越えまして、組織崩壊からの再生の真っ只中かもしれません(笑)。

それこそ、数年前の土屋さん状態かもしれないので、私の悩みを聞いてくれる先輩たちに相談しに来たような感じでございます。

私どもは、事業として全国約4,000社の人事制度構築、運用に携わっていながらも、自らの急成長に耐えられない時期がありました。

何とか乗り越え、この2月にはご迷惑をかけない決算が行えそうですので、今日は色々お話しできればと思っています。

よろしくお願いします。

田中 よろしくお願いします。

ということは、赤羽さんパートを厚めにし、他のお三方は短めで、赤羽さんにアドバイスをする構図が良さそうですね(笑)。

(一同笑)

改めまして、モデレーターの田中と申します。


田中 允樹
株式会社リンクアンドモチベーション
MCVカンパニー カンパニー長

慶應義塾大学卒業後、株式会社リンクアンドモチベーションに新卒で入社。大手企業向け組織人事コンサルティングを経て、2012年より中小ベンチャー企業向け組織人事コンサルティング事業の成長拡大に注力。インキュベーション事業(投資事業)においてもアドバイザーとして複数企業を担当。2016年、新規事業として国内初の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」の立上げメンバーとして参画。2019年1月よりモチベーションクラウドの中小・ベンチャー企業向け部門の事業責任者に就任。

リンクアンドモチベーションで、モチベーションクラウドというサービスの事業責任者を務めています。

実は今日ご登壇の4社のうち3社は、お仕事でもつながりがある、つまりクライアント企業です。

ですから私も、「それは違うのでは?」という点があれば、遠慮なく切り込んでいきたいと思います。

よろしくお願いします。では早速、始めましょう。

組織の崩壊から再生までを語る

田中 今日のスピーカーは、組織崩壊・経営危機を経験した「しくじり先生」たちということですから、しくじったこと、そしてそれをどう乗り越えたかについてシェア頂きたいと思います。

今日お聞きする内容は、大きく2つだけです。

1つ目は、組織崩壊・経営危機の原因について、可能な限りシェアを頂きたいです。

そしてもう一つは、それをどのように乗り越えたかということです。

おそらく、会場の皆さんが知りたいのも、この2つのポイントだと思います。

赤羽さんへのアドバイスをするというプロセスの中で、自分たちがどう乗り越えたかについて話して頂ければと思っています。

では、一つ目のテーマから、お一方ずつ簡単にお願いできますか?

崩壊が3回あったという吉岡さんから、お願いします。

組織崩壊を3回経験、ウィルゲート 吉岡さん

吉岡 はい、1回目は、資金調達後、調子に乗って人を一気に増やし、組織が崩壊しました。

田中 よくあるケースですね(笑)。

吉岡 私は、高校を卒業した3日後に、お年玉貯金で起業をしました。

資金ショート、事業停止からの売却…いくつもの逆境に遭いながらも成長を続けるウィルゲートの強さの秘密|18歳で起業した吉岡諒のビジネス論(THE KEYPERSON)

そして20歳の時、エンジェル投資家から1億円を調達し、資金調達後にはよくあることかもしれませんが、その後に天狗になってしまいました。

必要以上にオフィスにお金をかけたり、テストマーケティングだからと言いながらどんどん新しいことをしたり…、さしてプロダクトがマーケットにフィットしていなかったにもかかわらず、調子に乗って広告にどんどんお金を使いました。

当時の社員数は10人でしたが、2期目には30人にまで増やしたのです。

売上は横ばいだったので、20人分の人件費で毎月700万円の赤字を垂れ流しており、でもリストラする勇気もなくて、調達したお金をそのまま使い切ってしまいました。

それで株主と揉めてしまって、結果的には30人から10人に戻った、というのが1回目の組織崩壊です。

田中 なるほど。

吉岡 2回目は、事業自体は順調でしたが、事業運営で問題が発生してしまい、月粗利3,500万円が出ていた事業の運営が困難になってしまった時です。

田中 ちなみに、それは創業何年目の時ですか?

吉岡 2009年に30人から10人に減り、それを乗り越えて2012年には100人になったのですが、その時期ですね。

その事業はM&Aで売却することになったんですが、色々な事業に取り組む中で、「中期ビジョンが見えない、この会社はどこに向かうのか」という声が出て組織が痛んでいった、というのが2回目の組織崩壊でした。

3回目は、割と最近の話です。

コロナ禍において、旅行業や店舗ビジネスの顧客とのお取引が大きく縮小になってしまい、黒字から、一時的に大きく赤字に転落してしまいました。

また、我々の会社は、モチベーションクラウドでは「一緒に働く仲間」のスコアが高かったのですが、リモートワークになったことで、「素敵な仲間が近くにはいないし、業績も悪化」状態となり、10年ぶりに離職率が20%を超えてしまいました。

田中 何人から何人に減ったのでしょうか?

吉岡 150人から115人になりました。

今は、社員数は160人に戻っています。MI値も…。

田中 MI値とは、エンゲージメントスコアですね。

吉岡 55から70になって、55になって、70になって、50になって、今は60です。

田中 不死鳥のごとく、何度でも蘇ってきたということですね(笑)。

土屋 だいぶボラ(ボラティリティ=変動性)がありますね。

こんなにボラがあるケースは、あまり聞いたことがないですね。

宇佐美 ないですね。

田中 1回目の組織崩壊は、本当に組織の壁が原因だったのかという論点もあると思います。

吉岡 1回目は、採用におけるエントリーマネジメントが全くできていなかったと思います。

採用面接では、採用することを前提に口説いていたので、面接時間60分のうち、50分はこちらが話すようなひどい状態でしたので、とにかくエントリーマネジメントの問題だったと思います。

2回目は、中期ビジョンがないのに場当たり的に新規事業を立ち上げていたので、それらに共通するミッションやビジョンがなかったのが原因だと思います。

3回目については、これまで人を強みとして組織を引っ張ってきたので、コロナ禍時代の新しい組織のあり方にもっとチャレンジしていくべきだと感じていて、まさに今、進行中です。

田中 なるほど、ありがとうございます。

どれも深掘りしたい壁でしたが、まずは皆さんに、どんな壁があったかについてお話し頂き、どう乗り越えたかについては後半で聞きましょうか。

土屋さん、お願いします。

(続)

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続きは 2.100人の組織で毎年40人が退職、グッドパッチの組織崩壊 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/小林 弘美/浅郷 浩子/戸田 秀成/大塚 幸

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