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「リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？」【K17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その11)では、会場からの「リーダーはどうビジョンをブラッシュアップし、パッションを保ち続けるか？」との質問に対して登壇者全員で議論しました。セッションの〆として素晴らしい議論となりました。是非御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 5A
リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者
奥野 慎太郎
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
マネージング ディレクター （日本代表）
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 財務・経営戦略担当
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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▶「リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？」の配信済み記事一覧
連載を最初から読みたい方はこちら
最初の記事
【新】リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？【K17-5A #1】
1つ前の記事
リーダーは「仮面をつけていない自分」を見つけることが大切（石川善樹)【K17-5A #10】
本編
琴坂 では最後、もう1人質問をどうぞ。
質問者3 今日は面白いお話をありがとうございました。
デロイト トーマツベンチャーサポートの斎藤と申します。
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斎藤 祐馬
トーマツ ベンチャーサポート株式会社
事業統括本部長
トーマツ ベンチャーサポート株式会社をデロイトトーマツグループ内で社内ベンチャーとして立ち上げ、世界7ヶ国150名体制へと拡大。ベンチャーと大企業を繋ぐ早朝ピッチイベントMorningPitch発起人。 国内3,000社のベンチャー支援、500社の大企業の新規事業立ち上げサポート、官公庁自治体のベンチャー政策の立案・実行などを手掛ける。主な著書は一生を賭ける仕事の見つけ方（ダイヤモンド社）、日経ビジネスオンライン、ダイヤモンドオンラインでの連載の他、メディア掲載多数。2017年 日経ビジネス 次代を創る100人に選出。
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私は起業しているわけではないのですが、グループの中で7年前に社内起業をしまして、今150人ほどの会社の経営をしています。
いかにビジョンをブラッシュアップし続けて、更にパッションを保ち続けるかということは、リーダーとして非常に大事だと思いますが、いま壁にぶつかっています。
そのビジョンのブラッシュアップの仕方と、パッションもやはり上がる時、下がる時があると思うのですが、それをいかに保ち続けているかという、その方法やコツがあればぜひ教えていただけますか？
琴坂 これは非常に面白い質問ですので、ぜひ最後に全員からお答えいただいて締めに入りたいと思いますが、いかがでしょうか。
では山口さんから先にお話しいただいて、最後石川さんへと回していきましょうか。
ビジョンはボトムアップで紡いでいく
山口 端的に言うとですね、もはや時代はトップダウンではなくて、ボトムアップになっているかなと思うので、僕らは、経営陣が決めたビジョンをシェアしません。
1,300人の従業員全員が、自分の会社で5年後、10年後に成したいことを1行の言葉、そして1枚の絵に描いたものから紡いだ「シェアードビジョン」というものを作ります。
言葉尻とか、表現する絵こそ違えど、皆が書いたものがこの1つの言葉に収斂されるのだというような場作りをもってして、それぞれが自分の想いも会社のビジョンの中に入っているのだと感じてもらえるよう、どこまで全員の言葉を汲んでいけるかということを大事にしています。
琴坂 ボトムアップですね。
山口 社長が言う「このビジョンを実現させたい私は」という言葉には、「I」の後ろに「We」が入っているのだ、社長の言った言葉には私の言葉が汲まれ続けているのだということを、どれだけ永続的に文化として、保ち続けるかということです。
特にリクルートの場合は新陳代謝が激しくて常に新しい挑戦をしなくてはいけませんから、そういう意味でも、この企業文化を作り、維持し続ける、ベンチャーマインドを持ち続けている企業文化作りが、リーダーであり、経営者の一番の役割なのではないかと思い、日々頑張っております。
ありがとうございました。
琴坂 ありがとうございます。
永田さんどうでしょうか。ビジョンとパッションをどう醸成するか。ブラッシュアップして保ち続けるか。
ビジョンやパッションとは違う第3軸で社員を惹きつける
永田 ビジョンも、変わる人は変わりますし、パッションも上下する人はすると思うのですが、1つだけ変わらないなと思っていることがあります。
僕は卑ではない人間であること、卑屈の「卑」、卑怯の「卑」ではない人間であるということをいかに維持するかがとても大切だなと思っています。
リーダーシップ論というのは、ビジョンを示すことなどを含め、いろいろあると思うのです。
よく言われるような、毎日誰よりも早く会社に来て、30分トイレ掃除している社長の想いをどう捉えるか？こうした社長が持つものはビジョンなのだろうか、パッションなのだろうか、と考えると、実は別の軸であるのではないか、と思うんですよね。
僕はリーダーにおいては、ビジョンとパッションの他にも、第3軸を持てるのではないかという仮説を持っています。
ビジョナリーな人について行くということは当然ですし、パッショナブルな人に影響を受けるというのも確かにそうなのですが、この人ならついて行けるという第3軸があるのではないかなと思います。
そこを醸成し続ければ、上物が少々左右にぶれたとしても、リーダーシップを発揮できる可能性というのは十分にあると思います。
自分が仕えるリーダーのイメージは、むしろそういう人だったりします。
「こいつが言うならやらせてやりたい」とか、ついて行こうという思える人間というのは、ビジョナリーなのか、パッショナブルなのかと問うた時、実は第3軸もあるなと思い、それをいかに醸成するかによって、結果的にその上に載っている2つのもの、すなわちビジョンとパッションが左右にぶれても問題ない状況が作れるのではないかと思っています。
琴坂 ありがとうございます。
奥野さん、どうでしょうか。
リーダーは自分のエネルギーレベルを上げよう！
奥野 そうですね、ビジョンにはそれほどこだわらなくてもいいと僕は思います。
ブラッシュアップしなくてはいけない、などというように、それ自体がプレッシャーになると、2つ目におっしゃったパッションがメゲてきますから、それよりもパッションやエネルギーレベルの方が僕は大事なのではないかなと思います。
それは多分リーダーしか提供できないものなので、ご自身が会議室に入られたり、宴会に参加したりすると、何となくそこが盛り上がる、皆が元気になる、顔が明るくなるという人であられたいのだと思います。
そのためにどうするか、ということは、結構会社の外で見つけないといけないですよね。
飲みに行くのが好きな方もいるかもしれませんし、体を鍛えるのが好きな方もいるかもしれませんが、何らか自分のエネルギーレベルを上げるものを見つけてそこにきちんと時間を使い続けること、その他のことが忙しくなっても、そのための時間を減らさないことだと思います。
これは我々にも研究があるのですが、ビジョンそのものは、リーダーシップの1つの要素でしかないと思っているんですね。
より上位にあるのは、英語だとインスピレーションと言いますが、皆さんにひらめきや気付きというような、何か新しいことをやってみようと思うような気持ち、そういったものを従業員の皆さんに与えられるかどうかです。
ビジョンというのは、その中の1つの要素にしか過ぎなくて、もう少し具体的なものでインスパイアされる人もいるし、単にエネルギーをもらえばそれだけで簡単にインスピレーションを受ける人もいるので、あまりビジョンにこだわらなくてもいいのではないかなと思います。
少なくとも、それをプレッシャーにしない方がいいと思います。
琴坂 では最後に石川さん、20秒でお願いします（笑）。
指揮官たるもの、ご機嫌であれ
石川 先日、もう退任されられましたが、ボストンコンサルティンググループ(BCG)の御立さん（御立尚資 氏）と対談したのです。
おっしゃっていたことが、やはりいろいろな経営者を見てきたけれど、いい経営者というのは2つしかないということでした。
1つは、とにかくご機嫌であること。
もう1つが、とにかく根拠のない自信を持っていることだと。
そのうえで、自分がどういうタイプなのかを知ることが非常に大事だということを、御立さんが話されていて、僕もそうだなと思うので……笑顔ですかね。
笑顔で「大丈夫！」と言っていれば、自然とブラッシュアップするのではないでしょうか。
（会場笑）
琴坂 素晴らしい締めになりましたね、「大丈夫だ」と。
石川 やはり指揮官たるもの、ご機嫌であれと。（ユーグレナの）出雲さんのようにね。
【笑顔のユーグレナ出雲さん】
琴坂 はい。今日は長い間、ありがとうございました。
これでセッションを終わりたいと思います。
お疲れさまでした！
(終)
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鈴木ファストアーベント 理恵
【編集部コメント】
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