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「急拡大する組織の採用/育成/文化作り」【K16-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ(その4)は、主にマイネット上原さんに、独自の「合衆国型」組織づくりをお話し頂きました。TGK（＝チームごと買う）で社員が増えるマイネットならではの仕組みです。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3A
「急拡大する組織の採用/育成/文化作り」
（スピーカー）
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役
南 壮一郎
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
（モデレーター）
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
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【前の記事】
【本編】
五十嵐 多くの人材を採用していくことには皆さん一定程度成功されていると思います。
採用それ自体よりも、いかにマッチングの確率を上げるかについて、先ほど8時間インターンの話もありましたが、新しく入社してくる人が会社の文化にマッチする確率をどのように上げるかについて苦労されている点、または取り組みなどがありましたら教えてください。
では、上原さんからお話を伺います。
チームごと買って「合衆国」を創る
上原 弊社の社員数は320人くらいです。
1年前の春頃はまだ80人くらいでしたので、1年半で4倍と急速に人が増えています。
増やし方については、社員紹介が2割程度、エージェント経由が3割くらい、残りの半分は「TGK」です。
五十嵐 TGK？
上原 はい。「チーム（T）ごと（G）買う（K）」の略称です。
五十嵐 なるほど、DAIGO的なノリですね(笑)。
上原 そうです。チームごと買ってきます。
一番最初はgumi社から3タイトルのゲームを買収した時に、そのチームごと、20人くらいのメンバーに来ていただきました。
我々はゲームでは後発でしたので、gumi社での経験を持つ貴重な人材を三顧の礼で迎えました。
そのチームのリーダーだった人を執行役員に抜擢し、マネジメント層の人々も中核のポジションに就いてもらいました。
そうすることで人材がうまく定着したことから、これは良いと思い、その後すぐにニジボックス社から40人、アプリボット社から10人、Nubee社から25人というようにタイトルと共にチーム採用していき、これまで6社から100人以上にチームごと合流いただきました。
最初の頃こそ、元の企業文化とマッチするかというような論点もありましたが、拡大を進めて行って気が付いてみると、そもそもマイネットという会社自体が様々な企業文化の集まった合衆国のようになってきました。
それと同時に、後から入社する人たちも「まあ、こういうものか」という感じで、それを受け入れてくれました。
先ほど松本さんからエントリーマネジメントはどうするのですかと聞かれましたが、この形での採用は、確かにエントリーマネジメントも何もありません。チームに属する人間をそっくり全員連れてくるという感じなので。ただしその分、入社時のイニシエーションと原理原則の共有には力を入れています。
プリミティブな価値観を言い続ける
上原 当社の事業組織の原理原則になるドクトリンは元々あったものから寸分変わらず通しています。「ユーザーさんの方を向いて仕事する」と「利益が社会からの通信簿」「誠実・努力・成長」といったものです。
我々のビジネスは、本当に単一事業です。単一事業、すなわちゲームのサービス運営だけを320人で進めています。
「ゲームの運営だけをやる」と決めていますが、ゲームの運営をやるうえでの基本的な考え方は決して多様なものではなく、「ユーザーさんの方を向いて仕事をする」ことに尽きます。自分の方や上司の方を向くのではなく、ユーザーさんの方を向いてユーザー価値に合致する仕事をしていれば我々が間違うことはない。
この「ユーザーさんの方を向いて仕事をする」ということは、どこの会社出身かを問わず、ゲーム運営においてはベーシックで万国共通な価値観です。
また弊社には「利益は社会からの通信簿」という考え方もありますが、これも企業体においての非常にプリミティブな考え方で、その価値観は全員で共有しようと思えば共有できるものです。
それを私が全社ミーティングやマネージャーミーティングの場で、「利益は社会からの通信簿！」、「利益は社会からの通信簿！」と壊れたテープレコーダーのように言い続けているわけです。
そうすると徐々に社員も、「その考え方は理解できる」、「社長が年中発言していることに共感できるということは私もこの文化に合ってるに違いない」と思うようになっていくようです。
要は、エントリーマネジメントとか文化統合といったような難しいことをあまり考えずに、極めてプリミティブな価値観を提示した上で「自分たちは同じ方向を向ているんだ」、「一方向を向いてやっていこう」と言っているうちに、合衆国文化ができ上がっていくという感じです。
五十嵐 悪い言い方をすれば、寄せ集めのチームになりかねないところを、アメリカ建国の精神のようなコアバリュー、もしくはプリミティブな精神の部分で会社の中にひとつバリューを作っていき、それを求心力にまとめていくということだと思います。
上原 そうですね。先ほど5,000人の会社の話がありましたが、そういう仕上がった企業体と比較すれば300人規模の会社なんて社会全体から見ればちっさい米粒のようなものです。まだ建国の真っ最中です。
しかもこの1年で4倍のサイズに成長しているので、後から入ってきた社員たちも段々と、自分たちも今まさにこの会社を創っているところなのだと、全員がその創設期メンバーなのだと、そのような意識になってくれていると感じています。
五十嵐 移民をどんどん受け入れながら、建国の志の下にたちまち国力をつけていったアメリカのような成長の仕方をされていると、お話を伺いながら思いました。
上原 そうですね、何でも来いという感じですね。
多少変わった人物がいても、それも面白いと尊重しながら、それでもなおユーザーの方を向いて仕事をしようと伝え、方向性を合わせていっています。
五十嵐 なるほど。事業がひとつということで、バリューを統一しやすいということもやはりキーポイントでしょうか。
上原 それは確かにあると思います。
脇目を振らず、これだけやっていれば自分たちは成功する、「ユーザーの方を向いて、利益は通信簿」でやっていけば間違いない、ということをひたすら言い続け、ブレることなくひとつの価値観に基づきやっていけば、組織は一つになるものと思っています。
五十嵐 ありがとうございます。
組織の規模拡大という点では、平尾さんの会社も、南さんの会社も急成長を遂げられたと思います。
特に平尾さんのところはM&Aも含めて大きくなられていて、現在本体が100人、全体で約330人ということです。
上場されてからも拡大のスピードが上がっていると思いますが、その中でどのようにして組織をひとつにまとめているのか、新しく入ってきた社員を会社にフィットさせるための取り組みがあれば教えてください。
じげんが経た3つの組織的取り組み
平尾 組織の拡大については3つの事象がありました。
最初は新卒採用を行うか否かという話でした。
次に、もともとの組織は、エンジニアはエンジニア部門、デザイナーはデザイナーというようにバリューチェーンを切って職能制を取っていましたが、これを事業部制に変えたことが第2の事象です。
第3の事象は、今おっしゃっていただいたように、上場後、2年間で40億円を投じM&Aを行い、組織改革を徹底してやってきています。
投資というよりも、100％買収かつスーパーハンズオンで経営をしていくという形です。
目下、連結経営が社内のテーマで、完全に展望ができているわけではないのですが、成功事例や失敗事例がある程度出てきています。
特に成功事例からは、組織に関してもやはり、梃入れする必要がある場合にそれをしなければ業績は上がらないということが歴然としてきていると感じています。
買収後かなりのスピードで2倍近く伸びたような大成功事例では、現場のスタッフはほとんど変えなかった一方で、会社のロゴも理念も変え、幹部も半分入れ替えました。
このケースは、今の「じげん」の本体と同じ100人くらいの規模の組織でやっています。
大体100人くらいの組織でミドルの事業部長が現場を管理できるぐらいに育ってきているのであれば、そのようにすべきだと思っています。
ミドルに関して言えば、若い社長が起業した場合、若手が多数派になったり、私も22、3歳の頃に立ち上げたので苦労したのですが、自分より年上の人を採用していくのは結構大変だと思います。
ですから、組織の能力や、縦割りのサイズ感のようなところは、ミドルの育成とセットで設計する必要があると感じています。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／鈴木 ファストアーベント 理恵
続きは じげん流M&A後の組織統合マネジメント「求心力と遠心力」 をご覧ください。
【編集部コメント】
続編(その5)では、M&Aで組織が拡大するじげん平尾さんに、じげん流のPMI（ポストマージャーインテグレーション）についてお話し頂きました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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