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「メガ・ベンチャーを創るための経営とは何か？」7回シリーズ(その5)は、登壇者の「あのとき、こうしておけばよかった」についての議論です。freeeの佐々木さんや、ウェルスナビの柴山さんが創業期の採用や組織づくりについての経験を語ります。ぜひご覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のプラチナ・スポンサーとして、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 4A
メガ・ベンチャーを創るための経営とは何か？
Supported by 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
(スピーカー)
佐々木 大輔
freee株式会社
代表取締役CEO
柴山 和久
ウェルスナビ株式会社
代表取締役CEO
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 財務・経営戦略担当
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
田中 良和
グリー株式会社
代表取締役会長兼社長
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最初の記事
1.NEXTメガ・ベンチャーとして注目高まる企業のトップが一挙集結！
1つ前の記事
4.ユーグレナ永田が考える「ラクスル」のメガ・ベンチャー化計画
本編
田中 これまで、それぞれが別の登壇者に「メガ・ベンチャーになるためにこうしたら良いのでは？」という提案を話して頂きましたが、基本的に皆さん業界が違いますよね。
そうなると、人の経営に対してアドバイスするにも、その業界がわからないと何ともいえないところがあるなと感じさせられます。
でもこれは、本質的な話でもあるなと思っています。
「インターネット業界」とか「ベンチャー」でひとくくりでまとまって今日も登壇しているわけですけど、メガ･ベンチャーと一言で言っても、もはや個別の業態や産業ごとに違いますよね。同じステージの会社とかそういう問題ではなくて、その業界において、どうのし上がる」のかというのが本質的に重要なテーマになってきていると思います。
そうなると、業界について詳しい人の中で論じたほうが深い議論になるのかなと最近思っているところでした。
ということで、全く詳しくない私が質問をしながら、次の話に向かいたいと思います。
「あの時、こうしておけば良かった」と思うことは？
田中 freeeの佐々木さんとウェルスナビの柴山さんに質問したのですが、両社ともわかりやすい競合がいますよね。
ぜひ僕も参考に聞いておきたいと思ったのが、「ちょっと前にこうやっておけば、あの競合を倒せたのに」とかはありますか？
グリー株式会社 代表取締役会長兼社長 田中 良和氏
結局、競合がたくさんいる時点で、ある意味しくじっていると思うんです。
3社あって現在取れている市場のシェアが3分の1だとしたら、1社だけなら売上が3倍になっている。
3社もしくは2社あるということは3倍、2倍になる可能性もあったのに、やりきれなかったというところがあるかなと思っています。
自分はそれを常に考えていて、忸怩たる思いで日々経営に勤しんでいます。
もちろん人生なので、振り返って“たられば”を言ったらきりがない世界ですが、お二人は直接の競合があるなかで、今思えばああしておけば良かった、ということがあるのかなと思い、今後のために聞きたいです。
お二人はそういうふうに思わないものですか？
佐々木 もっと資金調達しておけばよかったということはあります。
freee株式会社 代表取締役CEO 佐々木 大輔氏
でもどちらかというと、僕たちは会計ソフトのビジネスを早期にマネタイズして黒字化するという話よりは、「クラウドERP」を通じて、中小企業の取引の仕方を変えるプラットフォームを作り、誰でも簡単にビジネスができるような新しい仕組みを作っていく、ということでやっています。
そこはあまりぶれていないし、瞬間的な会計ソフトのシェアというのはあるけれども、そこで私たちが気にする程度にもなっていないと認識しているので、あまり気になっていないですね。
田中 私見ですが、（破壊的イノベーションをもたらす）Uberみたいなものだと思ったら、とにかく金を突っ込んで、伸るか反るかをやるところが全取りしていくみたいなイメージです。
AmazonやUberみたいな市場の特徴があるとすれば、もっと早期に金をファイナンスしておけば、もっともっとシェアが取れます。
今があくまで始まりだとしても、その後の展開も、ゆっくりやるのとガンガンやるのでは違うわけです。
ただ実際に僕が同じ立場で、そんなファイナンスをできたかどうかは定かではないし、そんな勇気ないなと思ってしまいますけど、ただ一つの仮説としてはあったとは思います。
そこはご自身としては振り返って考えたらどう思いますか？
市場シェアを取るためにファイナンスできるか
佐々木 より調達すればというのはあると思います。
結果としても、うちはファイナンスは力を入れてやってきたと思うんですけど、もっと頑張れたかもしれないというのは思いますね。
その中でもその先のビジョンというのを目指して、単にビジネスとして成り立たせるというよりは、本当にプラットフォームを作るんだということで、今もそれで投資しています。
その結果シェアは取れてきているので、競合が入ってきて想定違いだったというのは全然思っていないです。
田中 100億円じゃなくて300億円調達していれば、今は時価総額が3倍だったかもしれないみたいなことは思いますか？
佐々木 極論はそうかもしれないですね。
先日面白い話を聞いたんですけど、最近ソフトバンク・ビジョン・ファンドから1,000億円調達したアメリカのソーファイという会社があって、そのCEOが孫さん（孫正義氏）に会った時に、本当は200億円くださいというプランだったらしいんです。
▶参考：ソフトバンクグループ主導で米国最大級オンライン融資仲介サービス提供業者 ソーファイへ総額10億米ドルを出資（ソフトバンクグループ プレスリリース）
200億円くださいと言ったら、孫さんが「違う。私はこの業種に1,000億円投資したい」と。
ソーファイのCEOは「そんなに要らない。200億円で」と言うと、孫さんが「いいよ。それならこの1,000億円を次のやつに投資するから」と言ったのだとか。
そこで「いやいや、待って」ということで、1,000億円のプランを考えたという話です。
写真左より、freee株式会社 佐々木氏、ウェルスナビ株式会社 代表取締役CEO 柴山 和久氏
こういうことが起こると本当に怖くて、Uberの例もそうだし、最初にどれだけマーケットを取るか、そのためにファイナンスできるかというのは、やはり大きな問題だなと思います。
今、日本の環境の中で100億円集めていますけど、そこはすごく大きな自分たちの強みだし、もっと大きくできるのであれば面白い機会だと思います。
田中 100億円調達したのは本当にすごいなと心から思っています。
逆に言うと、次に300億円集める人が現れたら脅威だし、そういう時代が来るべきだと思ったという話でもあります。
佐々木 おっしゃる通りです。
柴山 私は競合のことを考えたときに、こういうことをやっておけばよかったというのがあるかというと、正直ないです。
ウェルスナビ株式会社 代表取締役CEO 柴山 和久氏
というのも、日経新聞によるとロボアドバイザーは18社ぐらいあるらしくて、ものすごくたくさんいろいろなサービスが、特に今年（2017年）に入ってから日本に出てきています。
私たちが最初にサービスを開始したわけではなくて、おそらく三番手か四番手ぐらいで入りました。
昨年末(2016年末)の段階で業界3位ぐらいで、今トップになっているんですけど、二番手、三番手と比べてもおそらく1.5倍、2倍ぐらいの差になってきていて、一気に追い抜いてきました。
そういう意味でそのあたりは後発なので、今まで振り返ってこれをしておけばというのはないです。
ただ、今この瞬間に大きな問いを投げかけられていると思っています。
私たちがどういう形でアクセルを踏むのか踏まないのか、あるいはどこにどういう形でリソースを投下するのか。
先週日経新聞に記事が出て、ウェルスナビが国内最大手、マーケットリーダーであることを世の中が認識しました。
ですので、今この瞬間に大きな問いを突きつけられていると思っています。
マッキンゼーを辞めて、何も進まなかった半年間
田中 後発だけど追い抜いたというのはすごいと思うんですけど、今度はお金の話ではなくて、1年前から始めていればもっと早く一番になれてもっといけたかもしれない、という仮説もありますよね。
後発のほうが有利ということでないとするならば。
もっと早く始めておけばよかった、マッキンゼー辞めるのが1ヵ月早かったらというのはないですか？
柴山 そういう意味では、最初の半年ぐらいは本当に何もできていなくて、パワポを10枚ぐらい作って、あるいは作ろうと思えば30枚でも作れるんですけど、誰にも相手にされませんでした。
日本ではエンジニア採用が大変なんだよといろいろな人に言われて、freeeさんのオフィスにも一度アドバイスをもらいに行きましたし、その半年間は本当に何もできなかったんですね。
最終的に何がブレイクスルーになるかと言うと、自分でプロトタイプを作ってみたことです。
それを小林さん（ICCパートナーズ代表 小林 雅。当日はインフィニティ・ベンチャーズの共同代表パートナーとしてウェルスナビの社外取締役を担当していた）のところにメールで送ってみたというのがブレイクスルーになって、そこから資金調達ができて採用とつながっていきました。
1年早くスタートしても、半年間の何もできなかった期間がもう半年、もう1年長くなっていただけという可能性があって、そこは「if」を考えても厳しいなというところはあります。
ある時にブレイクスルーが現れるわけですけど、それがどの瞬間来るのか、1年早く起業していたら1年早く突破口を見付けられていたかというと、その自信はないですね。
余計なブレストと採用活動の不徹底への反省（freee佐々木）
佐々木 どうやったらもっとビジネスを早く立ち上げられたか、という論点はすごく面白いなと思って、その観点で言うといくつかあります。
一つは、会計ソフトがこれまでできなかったビジネスのプラットフォームを作るんだというのは、Googleを辞める前に決めていたにもかかわらず、会社を辞めたら時間もあるので、起業直後にもう1回ブレストを始めてしまいました。
それで3ヵ月ぐらいロスして、私たちは最初、個人事業主の確定申告サービスから始めたのですが、リリースできたのは確定申告の後になってしまいました。
3ヵ月の遅れというのは事実上1年の遅れになって、これは今でも悔しいなと思うところですね。
もう一つは、今思うとリリースしてお金もある状態の中での採用は、もっと徹底的にできたなと思います。
その頃、僕は自分で採用活動をしてしまっていて、それがもったいなかったなと思っています。
きちんと採用の責任者を置いて、もっと自由にかつ活動量も多く、初期の頃に採用活動をしていればよかった。
お金を集めても採用するというのが難しい段階において、徹底的に採用するということに対して自分が頑張ろうという解決方法ではなくて、採用のチームに3人置こうとか、そういう感覚があればよかったなと思います。
田中 永田さん（ユーグレナ）、松本さん（ラクスル）のほうが、いないとはいいませんが、直接的な競合がいないので、最後に生き延びて、勝ち続ければなんとかなるところがあると思います。もちろん何事も早いほうがいい、何事もお金を使ったほうがいいとは思いますが。
でも佐々木さん、柴山さんは直接的競合がいて、競合がいるということは自分たちが取れたかもしれない市場が、競合に取られることで顕在化してしまう。
しかもお二人のビジネスは感性とかセンスによって変革が起きるというよりも積み上げで、より早くより多くやるかで市場シェアもパワーも何事も倍になっていく。
僕もあまり会計ソフトや金融も知らないんですけど、そこがすごく重要なのかなと気になりました。
組織づくりを早期にやるべきだった（ウェルスナビ柴山）
柴山 もっと早くやっておけばよかったというのがあるとすれば、間違いなく組織づくりですね。
仮に私たちが何かしらの理由でうまくいかなくて成長が鈍化するとしたら、おそらく競争に負けるのではなく、自分たち自身との戦いに負けるパターンではないかと思っています。
組織は事業の成長フェーズごとに、やるべきことが変わってきます。
そういうことを全然知らなくて、やってはいけないことというか、スタートアップの起業家が創業期に失敗したような組織上の課題を、おそらく全部経験しています。
佐々木さんがおっしゃったように、採用を自分で全部やってしまいました。
競合との関係で自分たちがうまくいかなかったというよりも、自分たち自身が落とし穴がどこにあるかわかっているのに、全部落ちていくということをやっていた時期が長くありました。
そのあたりを最近は意識して、先手を打って対応していくようにしているのですが、相当時間をロスしたなと思っています。
そういう点で二回目の起業家は圧倒的に強いと思っていて、二回目の人たちは一回目で組織的課題を全部一通り経験しているので、全部先手でやっていきますよね。
あれを見ていると圧倒されるというか、どうやったら自分たちもできるんだろうと日々考えます。
（続）
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／浅郷 浩子／尾形 佳靖
【編集部コメント】
事業の「あのときこうしていれば」という反省点を赤裸々に語っていただいたのがリアルでした。程度の差はあっても「あるある」エピソードに、勝手ながら共感してしまいました。（浅郷）
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